Zachowania agresywne w miejscu pracy (2)

 Karolina Kowarska, Agnieszka Kowarska

Negatywny obraz siebie wywołuje gniew

Istotnym czynnikiem warunkującym zachowania agresywne jest niska samoocena. Jednakże uzewnętrznianie agresji może sygnalizować różne problemy np.: brak poczucia bezpieczeństwa czy zwątpienie we własne możliwości. Także zbyt wysokie poczucie własnej wartości może przyczyniać się do wystąpienia zachowań agresywnych, szczególnie gdy ta nadmiernie wysoka samoocena towarzyszy narcyzmowi. W sytuacji zagrożenia dla samooceny (np. przegrana w grze) osoba atakuje tego, kto to zagrożenie spowodował by bronić poczucia własnej wartości. Badania empiryczne dotyczące związku samooceny i agresji dowiodły, iż bardziej do agresji skłonne są osoby o wysokim, ale nieadekwatnym mniemaniu o sobie. Ponadto łatwym celem do wyładowania swojej złości będzie osoba mająca nadmiernie pozytywny lub niestabilny obraz siebie.

 Prowokacje

Prowokację można uznać za jeden z najskuteczniejszych sposobów wywołania agresji pod postacią fizycznego ataku lub też agresji słownej (Wojciszke B., 2000). W środowisku pracy można dość często obserwować prowokacje wynikające z narastającej rywalizacji pomiędzy pracownikami lub z zaistniałego lecz nierozwiązanego konfliktu pomiędzy nimi.

Prowokacja co najmniej z trzech powodów wywołuje agresję mianowicie:

• Prowokator chce w ten sposób wzbudzić gniew, złość i cierpienie u osoby sprowokowanej, tym samym powodując wzrost motywacji tej osoby do pozbycia się negatywnych odczuć poprzez zachowania agresywne lub ucieczkę;
• Zgodnie z zasadą wzajemności prowodyr może pragnąć rewanżu poprzez agresji;
• Poprzez zastosowanie prowokacji można podważyć reputację oraz samoocenę zaatakowanego o sobie wzbudzając tym samym motywację w ich odzyskaniu.

Pracownik agresywny, czyli jaki?

Istnieją podstawowe kryteria, dzięki którym można zaklasyfikować jednostkę jako agresywną. Jej zachowanie musi mieć wysoką częstotliwość oraz znaczą liczbę zachowań agresywnych (Bandura A., Walters R.H., 1968) i permanentnie odczuwać wrogość w stosunku do innych osób (Kosewski M., 1977, Wolińska J. M., 1996, 2003). Taka osoba nieumiejętnie kontroluje reakcje agresywne (brak tu kontroli lub też jest ona nadmierna) (Kirwil L., 1984), jej zachowania agresywne mają dużą intensywność, a jednocześnie te reakcje są nieadekwatne w stosunku do działającego bodźca (Kubacka-Jasiecka D., 1975)

Nałogowa złość jest chorobą wymagającą długotrwałego leczenia klinicznego!

Istnieją typowe sygnały ostrzegawcze, które mogą sygnalizować pojawienie się przejawu agresji. Mogą to być np.: stężała twarz, pojawienie się „dzikości” w oczach, zwężenie oczu, zaciśnięte i zwężone w linię usta, zaciśnięte pięści, zmiana tonu głosu, szybkie ruchy, napięcie mięśni całego ciała (osoba na chwilę sztywnieje), zaczerwienienie na twarzy lub też całkowita bladość, szybszy i płytszy oddech, przejawy impulsywności, większej irytacji niż dotychczas.

W socjobiologicznej perspektywie analizy problemu agresji przyjmuje się, że to mężczyźni są bardziej agresywni niż kobiety oraz młodsi są bardziej agresywni niż starsi. Zachowania agresywne wśród mężczyzn służą zaspokojeniu potrzeby dominacji, kobiety zaś manipulują w celu osiągniecia wysokiej pozycji w grupie. Podejście ewolucjonistyczne natomiast zakłada przy tym, iż kobiety wybierają formy zachowania agresywnego o niskim ryzyku, w przeciwieństwie do mężczyzn, którzy zasady niskiego ryzyka nie uwzględniają.

Mężczyźni kierują się chęcią wspinania się po szczeblach hierarchii a wysokie ryzyko przy zwycięstwie podnosi ich pozycję w hierarchii władzy. Pragną oni za pośrednictwem zachowań agresywnych zademonstrować otoczeniu władzę i status, tym samym zwiększając swoje szanse w rywalizacji np. o kobietę z innymi mężczyznami czy o wyższe stanowisko. Z kolei kobiety dążą do sukcesu reprodukcyjnego i zapewnieniu potomstwu przetrwania a więc rywalizując o zasoby wybierają strategie łagodne w obawie przed odwetem.  Ponadto u kobiet można zaobserwować poczucie winy i lęku, które towarzyszą agresji. Dziewczęta i kobiety charakteryzują się wyższą gotowością emocjonalno-impulsywną niż płeć przeciwna i lepiej radzą sobie z negatywnymi emocjami^[1]. Mężczyźni natomiast w obliczu sytuacji trudnych przejawiają bardziej gwałtowne reakcje na nie.

 

Profilaktyka i kontrola agresji

Znajomość i wiedza na temat zagadnienia agresji i modelu gotowości jest znacząca w profilaktyce zachowań agresywnych, dzięki którym można podjąć odpowiednie działania, skutecznie interweniować i modyfikować zachowania uznane za negatywne. Należy właściwie zdiagnozować w jakim stopniu za agresję odpowiedzialne są poszczególne mechanizmy natury psychologicznej człowieka i podjąć konkretne działania modelujące:

 

Mechanizm emocjonalny	Należy się skupić na rozwijaniu umiejętności samokontroli
Mechanizm poznawczy	Modyfikacji zostają poddane zachowania i ich skrypty, przekonania
Mechanizm osobowościowy	Niezbędna może się okazać psychoterapia indywidualna/grupowa oraz pomoc specjalisty

 

Praca nad zmianą zachowań agresywnych podczas spotkań z psychologiem oraz jego interwencji może polegać np. na:

❖      odpowiednim rozumieniu sytuacji

❖      rozwijaniu empatii i zdolności logicznego analizowaniu przyczyn złości i wrogości

❖      rozwijaniu umiejętności interpersonalnych

❖      zwiększaniu samokontroli oraz samooceny

❖    ćwiczeniach polegających na rozwijaniu umiejętności rozwiązywania konfliktów oraz zdolności prowadzenia negocjacji

Warto też nauczyć się stosowania zachowań zastępujących te o cechach agresywnych. Zachowania zastępcze, które wymagają dużych zasobów energii mogą naprawdę doskonale neutralizować negatywne emocje a tym samym zmniejszać szanse na pojawienie się zachowań agresywnych.

 

Ćwiczenie 
Skup całą swoją negatywną energię i postaraj się wykorzystać ją w pozytywny sposób np. udaj się na długi spacer czy jogging, zainteresuj się sztuką.

Artystyczne wyrażanie siebie (np. poprzez malowanie obrazów, tworzenie rysunków czy pisanie dziennika lub opowiadań) również może okazać się dobrym pomysłem, który rozładuje napięcie w Twoim ciele, odwróci Twoją uwagę,  pozwoli Ci zrozumieć towarzyszące Ci emocje oraz pozwoli spojrzeć na pewne sprawy z dystansu.

 

Co menadżer może zrobić by nie dopuścić do wybuchu agresji u pracownika?

Menadżer w zakresie profilaktyki agresji w miejscu pracy  może a nawet powinien pracować ze swoim zespołem nad kształtowaniem i rozwojem kompetencji społecznych, asertywności, strategiami radzenia sobie ze stresem, rozwojem komunikacji oraz empatii w miejscu pracy. Ważne jest także oficjalne stanowisko organizacji dotyczące agresji w zakładzie – żaden przejaw zachowań agresywnych nie powinien być akceptowany, powinny istnieć odpowiednie procedury, mówiące o tym jakie działania podjąć, zarówno w stosunku do agresora jak i ofiary/świadka zdarzenia.

Kierownictwo zakładu powinno wykazywać ciągłą dbałość o przestrzeganie reguł przez podwładnych - zarówno granic jak i konsekwencji odnośnie akceptacji i gratyfikacji potrzeb. Menadżer musi mieć lepszy wgląd w to, jakie nastroje panują w zespole.  Zawsze konieczna jest odpowiednia diagnoza ewentualnego problemu, identyfikacja celów agresji oraz podjęcie koniecznego i indywidualnego programu interwencji. Należy również pamiętać, że w „delikatnym” dla zakładu okresie (redukcja pracowników, ocena roczna pracowników) poziom stresu wśród pracowników może szczególnie wzrosnąć. Na przykład nieodpowiednia forma przekazania pracownikowi negatywnej informacji  może się wiązać ze spadkiem jego samooceny, konfliktem wewnętrznym, podjęciem przez niego próby obrony swojej osoby oraz ego, a w konsekwencji do przejawu agresji.

 

***

Agresja, niezależnie od tego jaką formę przybiera i jakie ma nasilenie może stanowić silny stresor zarówno dla agresora, jak i ich ofiar oraz świadków zdarzenia. Osoby doświadczające agresji przeważnie przeżywają  np. silny lęk, złość, irytację, przygnębienie, bezradność. Odczuwanie tak negatywnych emocji, szczególnie przez dłuższy okres czasu, spowodować mogą pojawienie się zaburzeń somatycznych (np. ból głowy, ból brzucha, problemy ze snem), zaburzeń zdrowia psychicznego (zaburzenia lękowe, depresja, wypalenie zawodowe, uzależnienia od substancji psychoaktywnych i alkoholu) co sumarycznie może wpływać na pojawienie się trudności  w codziennym funkcjonowaniu a także prowadzić do spadku efektywności w pracy przez znaczne obniżenie motywacji, koncentracji, uwagi czy ostrożność na hali w kwestii przestrzegania przepisów BHP.

 

 

Bibliografia:

Aronson E. (1997), Psychologia społeczna, Serce i umysł. Poznań: ZYSK i S-KA.
Bandura A., Walters R.H. (1968), Agresja w okresie dojrzewania, Warszawa: PWN.
Buss A.H. (1961), The Psychology of Aggression, New York: Wiley and Sons.
Kirwil L. (1984), O koncepcji rozwoju agresywności H.J. Kornadta, „Przegląd Psychologiczny”, nr 2.
Kosewski M. (1977), Agresywni przestępcy, Warszawa: Wiedza Powszechna.
Krahé B. (2005), Agresja, Gdańsk: GWP.
Kubacka-Jasiecka D. (1975), Funkcjonowanie społeczne osób agresywnych i samoagresywnych, Wrocław: Zakład Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk.
Wolińska J.M. (1996), Rodzinna etiologia agresywności młodzieży w wieku dorastania, [w:] A. Scott J.P. (1958). Aggression. Chicago: University of Chicago Press.
Tedeschi, J. T., Felson, R. B. (1994), Violence, Aggression, and Coercive Actions. Washington DC: American Psychological Association
Wojciszke B. (2000), Relacje interpersonalne. W: Strelau J. [red.]. Psychologia. Podręcznik akademicki. Gdańsk: GWP
Wolińska J.M. (2003), Agresywność dziewcząt i chłopców: problem indywidualny i społeczny, Lublin: Wydawnictwo UMCS.

 

---

^[1] Frączek, A., Konopka, K., Dominiak-Kochanek, M. (2016). Patterns of readiness for interpersonal aggression. A cross-national study on sex difference. W: H. Liberska, M. Farnicka (red.), Aggression as a challenge: Theory and research: Current problems (s. 33–50). Berlin: Peter Lang Publishing

Zachowania agresywne w miejscu pracy (1)

 

Co to jest agresja?

Chociaż wielu badaczy i psychologów starało się zrozumieć naturę zjawiska agresji, jak dotąd nie udało się odpowiedzieć na pytanie , czy agresja jest wrodzona czy raczej jest to efekt wpływu otoczenia i społecznego uczenia się. Z całą pewnością jednak można stwierdzić, że agresja nie jest jedynie reakcją wrodzoną, ponieważ sposób naszego zachowania zależy nie tylko od czynników społecznych, specyfiki sytuacji, w jakiej aktualnie się znajdujemy, ale także od przeszłych doświadczeń oraz sposobów kontroli zachowania. Wpływają one na nasilenie agresji jak również na sposób, w jaki może się ono przejawić.

Zgodnie z klasyczną definicją behawioralną zaproponowaną przez A.H. Bussa (1961) agresja to reakcja dostarczająca szkodliwych bodźców innemu organizmowi. Wadą tej definicji jest jednak to, iż traktuje ona pojęcie agresji zbyt szeroko - obejmuje nadmiernie wiele form zachowań - i jednocześnie zbyt wąska – bo nie obejmuje myśli i uczuć.  J. T. Tedeschi i R. B. Felson (1994) z kolei uważają że, aby konkretne zachowanie móc zakwalifikować jako agresywne, musi ono być wykonane z intencją wywołania negatywnych skutków - czyli zakładamy, iż działanie ostatecznie doprowadzi do pewnego szczególnego rezultatu.  Natomiast wg. E. Aronsona (1999) działania agresywne to takie, których celem jest spowodowanie fizycznej lub psychicznej szkody drugiej osobie. Zatem można przyjąć ogólne założenie, iż agresja jest zjawiskiem negatywnym i antyspołecznym.

 

Typy zachowań agresywnych

Rozróżnia się wiele typów zachowań agresywnych, w zależności od modalności reakcji (słowna / fizyczna), jakości reakcji (działanie / brak działania), bezpośredniości działania (bezpośrednie / pośrednie), wzbudzenia (niesprowokowane / odwetowe), widoczności (jawne / ukryte), typu szkody (psychiczna / fizyczna) oraz trwałości konsekwencji (przejściowe / długotrwałe) (Krahe B., 2005)

Biorąc pod uwagę ukierunkowanie agresji można podzielić ją na:

❖      wrogą, czyli taki akt agresji, który jest poprzedzony uczuciem gniewu i ma na celu zadanie bólu lub zranienie

oraz

❖      instrumentalną, czyli wtedy, kiedy działanie służy osiągnięciu innego celu poza zadawaniem bólu czy zranienia.

Żadna forma agresji nie powinna być jednak akceptowana społecznie! Jej przejawy należy poddawać analizie oraz odpowiednio szybko zareagować, czyli podejmować działania mające na celu zmianę negatywnych zachowań z myślą o zapobieżeniu ponownemu pojawieniu się ich w przestrzeni np. pracy.

 

Agresja jako cecha osobowości

Chociaż zachowaniom agresywnym, tym  wynikającym z zaistniałej sytuacji czy splotu różnych okoliczności, można zapobiegać i eliminować ze środowiska pracy dość skutecznie to bardziej kłopotliwe i niestety trwale wpisujące się w przestrzeń społeczną są zachowania agresywne wynikające z cech indywidualnych pracowników. Z kolei terminem „agresywności” określana jest Taką nabytą oraz utrwaloną poprzez społeczne uczenie się cechą osobowości, która powoduje reakcje agresywne o znacznym nasileniu i często nieadekwatne do bodźca jest „agresywność”.

Agresywność to cecha osobowości powiązana z nieumiejętnością kontrolowania reakcji oraz silną wrogością w stosunku do otoczenia. 

Agresywność , by ją uznać za cechę osobowości musi spełniać pewne kryteria a mianowicie:

❖      zachowaniom towarzyszą takie komponenty emocjonalne jak np. złość czy niechęć;

❖      osoba przejawiająca zachowania agresywne kieruje się chęcią wyrządzenia krzywdy i w konsekwencji wywołania cierpienia drugiej osobie

❖      agresywność jako cecha modyfikuje kontekst społeczny zachowań.

Adam Frączek (2002) twierdzi, iż skłonności do zachowań agresywnych są aktywizowane pod wpływem bodźców wewnętrznych i zewnętrznych a gotowość do przejawiania takich skłonności jest charakterystyczna dla każdej osoby. Wyróżnia także trzy wzorce gotowości do agresji (gotowość emocjonalno-impulsywną, nawykowo-poznawczą oraz osobowościowo-immanentną). Część zachowań agresywnych może być wywołana poprzez negatywne pobudzenie emocjonalne, a znaczącą rolę będą w takim przypadku odgrywały czynniki środowiska rodzinnego, w szczególności nadopiekuńczość w rodzinie i odrzucenie przez rodziców. Nasze przekonania i skrypty zachowań dopuszczają agresję w radzeniu sobie z wyzwaniami sytuacyjnymi. Są one wynikiem modelowania i wzmacniania agresji poprzez najbliższe otoczenie i przez co często stają się reakcją zautomatyzowaną. Natomiast stałą potrzebą zachowań agresywnych oraz ich publiczne manifestowanie jest gotowość osobowościowo-immanentna.

 

Tykająca bomba

Za jedną z głównych przyczyn agresji można uznać… frustrację. Jest efektem deprywacji relatywnej, czyli poczucia jednostki (lub grupy społecznej), że:

❖      posiada ona mniej niż na to zasługuje

lub

❖      mniej niż pozwolono jej oczekiwać

lub

❖      mniej niż posiadają inne osoby do nas podobne.

Potwierdza to znana w psychologii teoria frustracji-agresji^[1]. Zakłada ona, iż przeszkody, które osoba spotyka na swojej drodze do osiągnięcia celu zwiększają prawdopodobieństwo wystąpienia reakcji agresywnych. 

Frustracja prowadzi do wzrostu pobudzenia emocjonalnego a specyficzna i indywidualna interpretacja sytuacji może spowodować u określonej osoby bardzo konkretną  reakcję na nią.  Czynniki sytuacyjne (spustowe) odgrywają znaczącą rolę dla pojawienia się niepożądanego zachowania. Załóżmy, że ubiegasz się o awans lub przechodzisz przez proces rozmów rekrutacyjnych. Im więcej etapów przechodzisz tym większą masz nadzieję na otrzymanie upragnionej oferty czy podwyżki. Tym samym rozczarowanie z powodu niepowodzenia jest większe i powodować może frustrację. Im bliżej jesteśmy realizacji zamierzonego celu, tym większa będzie frustracja wynikająca z napotkania na naszej drodze przeszkody.  Ponadto niespodziewane lub też w naszym odczuciu niesłuszne i niesprawiedliwe pojawienie się czynników frustrujących mogą sprzyjać agresji.

Frustracja może prowadzić do agresji w sytuacji kiedy wygląd i siła osoby, która ponosi odpowiedzialność za naszą frustrację, a także jej potencjalna zdolność do rewanżu jest niska. Agresor widzi w takiej osobie łatwy cel, na którym może łatwo wyładować swoje negatywne emocje. Powodem przerodzenia się frustracji w agresję może być także sytuacja w której przyczyny frustracji są niezrozumiałe lub kiedy uważamy, iż nie zasłużyliśmy sobie na nią i ktoś celowo się do niej przyczynił.

 

Przyczyny zachowań agresywnych

Wiele sytuacji życia codziennego, może powodować frustrację czy wybuchy złości.  Zmęczenie i nawarstwiające się kolejne przykrości mogą budzić silne poczucie niesprawiedliwości i chęć wzięcia odwetu z byle powodu.  Według ogólnej teorii agresji^[2] wyznaczniki agresji można podzielić na dwie klasy. Pierwszą z nich są czynniki indywidualne takie jak cechy osobowości np. neurotyczność, narcyzm, mała otwartość czy impulsywność. Drugą kategorią są czynniki sytuacyjne np. prowokacja czy ból. Zarówno czynniki osobiste jak i sytuacyjne wpływają na bieżący stan wewnętrzny danej osoby (procesy poznawcze, odczuwane emocje) – w sytuacjach obarczonych dużą niepewnością poziom pobudzenia rośnie a osoba w stanie wzburzenia może interpretować sytuacje np. jako celową złośliwość ze strony sprawcy i wtedy rośnie w nas gniew. Bieżący stan, w jakim dana osoba się znajduje wpływa na ocenę sytuacji i rodzaj ostatecznie podejmowanych przez nią działań. Zachowania w takim momencie mogą mieć charakter impulsywny lub też przemyślany – wszystko zależeć będzie od oceny sytuacji.

Rys.1 Etapy konstruowania się zachowania agresywnego

 

                                                                                                                                                            

Na podstawie Landy, F. J., Conte J. M. (2007), Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Blackwell Publishing

Zdarza się niestety, że aby poradzić sobie z narastającą frustracją pracownik sięga po alkohol. Nie wolno tego robić, aby móc bardziej świadomie podejmować decyzję i by ich osąd nie był impulsywny. Nadmierne spożywanie alkoholu znacznie zakłóca prawidłowe funkcjonowanie poznawcze oraz obniża zdolność zapamiętywania i abstrakcyjnego myślenia. Dodatkowo uwaga zostaje zawężona do bodźców centralnych, czyli skupia się na stresorach i prowokacji (krótkowzroczność alkoholowa) a także obniża samoświadomość i ocenę ryzyka. Chwilowa odwaga oraz rozluźnienie odczuwane po spożyciu alkoholu nie jest niczym więcej niż zwyczajną brawurą, która może w konsekwencji prowadzić do uszczerbku mienia (własnego lub cudzego) i / lub zdrowia (cudzego lub własnego).

---

^[1] Dollard J., Doob L., Miller N., Mowrer O.H., Sears R.R. (1939). Frustration and aggression. New Haven, CT: Yale

^[2] Anderson C.A., Bushman B.J.: Human aggression. Annu. Rev. Psychol. 2002;53:27–51

 

cdn

Karolina Kowarska, Agnieszka Kowarska

Organizacja w równowadze

Stan równowagi organizacyjnej to względnie trwały i niezmienny stan relacji między organizacją a jej otoczeniem oraz wewnątrz samej organizacji. Jest on warunkiem skuteczności procesów zarządzania. Warunek ów jest spełniony, kiedy procesy wewnątrz organizacji są na tyle ustabilizowane, by organizacja mogła samodzielnie w dłuższym okresie czasu stawiać i realizować cele oraz - jako podmiot obecny na rynku - utrzymać swoją strukturę w niezmiennej formie lub przy jej niewielkich, "kosmetycznych" przemianach. W sytuacjach, kiedy otoczenie wymusza od organizacji podejmowanie działań wprost burzących strukturę lub znacząco wpływa na ograniczenie jej działalności w przestrzeni biznesowej - należy podejrzewać zaburzenia równowagi. W mojej ocenie tylko organizacja charakteryzująca się równowagą w strukturach i procesach wewnętrznych może skutecznie poradzić sobie z zaistniałą koniecznością zmiany płynącej z zewnątrz. Może to być dla organizacji korzystne, ale aarto jednak pamiętać, że - w dłuższej perspektywie czasu - zbyt długo lub zbyt dotkliwy brak równowagi zewnętrznej może nieść ze sobą niekorzystne dla organizacji konsekwencje. Pojawia się bowiem bardzo realne ryzyko ograniczenia jej działalność a nawet doprowadzenia do jej likwidacji. Nie można też pomijać, mówiąc niezbyt ładnie, czynnika ludzkiego warunkującego wszelkie procesy organizacyjne, a którego reakcji często nie można przewidzieć.

Zależnie od kontekstu interwencji z zewnątrz, również w sytuacjach kryzysowych o charakterze globalnym niekiedy trudno jest wyrokować o tym, czy dana organizacja dysponuje wystarczającym poziomem stabilizacji i skuteczności procesów zarządzania. Dzieje się tak głównie dlatego, że w takich sytuacjach wszelkim procesom towarzyszy duży zakres niepewności. Utrzymanie organizacji w stanie równowagi jest wtedy zadaniem trudnym nawet dla liderów, z założenia dobrze przygotowanych na mniej lub bardziej niespodziewane sytuacje kryzysowe. Daje się jednak zauważyć, że organizacje duże i długo działające charakteryzują się większą stabilnością i skuteczniej radzą sobie w sytuacjach kryzysowych a przedsiębiorstwa małe i średnie - znacznie gorzej. Można też zaobserwować pewną regułę postępowania liderów: kierujący dużymi firmami, oddziałami korporacji, mają na uwadze przetrwanie organizacji, liderzy małych firm, drobni przedsiębiorcy raczej "własne" przetrwanie na pozycjach dotąd zajmowanych. Koszt społeczny takiego podejścia i w jednym, i w drugim przypadku jest niestety duży. W przypadku małych przedsiębiorstw trudno jest nawet mówić o przywództwie, pomija się bowiem najczęściej kwestię utrzymania jedności i spójności wewnętrznej zatrudnionej kadry.

Mówiąc o równowadze organizacyjnej powinniśmy mieć na uwadze nie tylko modele zachowań realizowane w codziennym funkcjonowaniu organizacji, ale również jej zasoby materialne i techniczne (finanse, technologie, urządzenia). Zabezpieczenie tych zasobów zazwyczaj pozwala przetrwać organizacji najtrudniejszy okres, utrzymać produkcję i zatrudnienie. Analiza sytuacji różnych firm w obliczu ogłoszonej pandemii pozwala przyjąć założenie, że wiele przedsiębiorstw w zasadzie nie przetrwałoby wywołanego nią kryzysu bez wsparcia państwa. Jednakże, o czym to właściwie świadczy? O tym, że przedsiębiorstwa były w złej kondycji finansowej a zarządzanie nimi opierało się raczej na eksploatowaniu dostępnych zasobów przez właścicieli niż na myśli o rozwoju organizacji, stabilizowaniu jej pozycji na rynku i budowaniu dobrze współpracujących zespołów. Podobnie w przypadku mikroprzedsiębiorców problemem okazał się brak zabezpieczenia finansowego i całkiem ludzki sprzeciw na czasowe obniżenie standardów życia. Koszt utrzymania poziomu życia właścicieli firm na dotychczasowym poziomie ponieśli (i nadal ponoszą) w pierwszej kolejności zatrudniani przez nich pracownicy, których pozbawiono wielu praw a w dalszej perspektywie - wszyscy podatnicy.

Na czym jednakże polega w swej istocie stan równowagi wewnętrznej? Jak wspomniałam chodzi o dwa wymiary tej równowagi - materialny i społeczny. Jest to zatem stan, w którym organizacja spełnia oczekiwania pracowników wobec niej samej i w którym pracownicy spełniają oczekiwania organizacji. To oznacza, że organizacja musi spełnić wymagania odnoszące się do wysokości wynagrodzeń, możliwości rozwoju zawodowego, atmosfery pracy a nawet etyczności prowadzonej działalności. Natomiast pracownik musi spełnić oczekiwania organizacji odnośnie swoich kwalifikacji, poziomu motywacji, umiejętności współpracy, itp. Zatem wymiar społeczny to wymiar mówiący o potrzebach, relacjach, poczuciu bezpieczeństwa i możliwości rozwoju. Wymiar materialny natomiast odnosi się do świadczeń przekazywanych pracownikowi przez organizację i organizacji przez pracowników oraz harmonię wymiany tych świadczeń. Wymiana jest realizowana jako zespół procesów organizacyjnych i winna charakteryzować się brakiem nieplanowanych przestojów, płynnością i regularnością działań. Jeżeli pojawiają się przesunięcia realizacji świadczeń, przekazywanie świadczeń w niepełnej wysokości w obszarze materialnym, czy brak konsekwencji w zarządzaniu, harmonii współdziałania i zrozumienia w obszarze społecznym - można mówić o braku wewnętrznej równowagi organizacyjnej.

Jej brak sprawia, że cała organizacja jest bardziej podatna na negatywne oddziaływanie warunków zewnętrznych a w takiej sytuacji trudno jest także utrzymać stan równowagi zewnętrznej. W wymiarze społecznym przejawia się to przede wszystkim niskim poziomem społecznej akceptacji dla organizacji i jej działań. Np. dotacja nie będzie postrzegana jako realna pomoc dla przedsiębiorstwa lecz jako zasilenie prywatnego portfela właściciela firmy a każde oszczędnościowe działanie - jako przejaw skąpstwa i wyzysku. I niestety bardzo często tak się dzieje, co źle świadczy o kondycji wielu przedsiębiorstw w Polsce. W wymiarze materialnym równowaga zewnętrzna to stan, w którym materialne wpływy organizacji z otoczenia pokrywają koszty jej utrzymania i pozwalają na wypracowanie nadwyżki ekonomicznej w postaci zysku. Zatrzymanie wpływów finansowych i dostaw w oczywisty sposób odbija się na równowadze wewnętrznej - organizacja nie może funkcjonować w normalny sposób, kierownictwo musi podejmować trafne (oby!) decyzje pozwalające wyprowadzić przedsiębiorstwo na prostą z jak najmniejszymi stratami ekonomicznymi oraz w zasobach ludzkich, ale pracownicy tracą poczucie bezpieczeństwa. Duża niepewność towarzysząca takim sytuacjom psuje morale załogi i pogrąża w chaosie słabsze czy małe przedsiębiorstwa.

Wyjście z takiej sytuacji w zasadzie jest tylko jedno - organizacja musi przejść zmiany. Możliwe jest to jednak na dwa sposoby: podejmując działania stabilizujące i destabilizujące organizację. Działania stabilizujące mają na celu odzyskanie / zachowanie dotychczasowego stanu równowagi sprzed kryzysu - pozyskując dotacje, mobilizując pracowników do bardziej ofiarnej pracy a klientów do korzystania z usług czy produktów danej firmy. Zazwyczaj pojawia się tutaj odwołanie do uczuć wyższych, niekiedy patriotycznych, poczucia odpowiedzialności za przedsiębiorstwo i włożony w nie kapitał, do troski o zachowanie miejsc pracy. Działania destabilizujące powodują natomiast przedefiniowanie dotychczasowej działalności organizacji. Przykładem takiego działania jest przeprowadzenie koniecznych innowacji - może to być chociażby zorganizowanie pracy częściowo zdalnej, całkowicie przeniesienie działalności do internetu, zmiana procesu technologicznego, przestawienie produkcji, zmiana kierunku rozwoju, itd. Działania destabilizujące nie zawsze jednak spotkają się z akceptacją załogi, nie zawsze też są po prostu odpowiedzią na sytuacje kryzysowe czy jakieś reperkusje zewnętrzne. Mogą być przecież konsekwencją planów rozwojowych przedsiębiorstwa.

Sytuacja pandemiczna, która została nam podarowana przez świat "nauki" i polityki, pozwala dostrzec, jak wiele błędów popełniają zarządzający firmami, jak wiele firm to tylko marketingowe, niestabilne atrapy biznesów i jak bardzo zasoby - w tym ludzkie - są eksploatowane pod rządami tak zwanych "liderów", którzy odpowiedzialność za przetrwanie w dobie kryzysu przerzucają na personel / podatnika, samemu odcinając się od tej - jakiejkolwiek - odpowiedzialności. Czy tak powinna prosperować dobrze zorganizowana, nowoczesna gospodarka? Nie. A gdzie teraz są ci etyczni liderzy i przywódcy, kształceni na niezwykle popularnych szkoleniach od kilku już dziesięcioleci? Na to pytanie nie mam odpowiedzi.

Typy osobowości wg J.L. Hollanda

Dobór pracowników opiera się na kryteriach, które w danych okolicznościach uznaje się za najważniejsze. Mogą to być kwalifikacje, kompetencje, prognozy rozwoju, portfolio osiągnięć, ale i cechy osobowościowe. Nie zawsze te ostatnie udaje się uwzględnić np. w procesach rekrutacyjnych, niekiedy też świadomie pomija się je licząc na umiejętności obserwacyjne rekruterów i menadżerów. Tymczasem określenie typu osobowościowego kandydata lub pracownika pozwala uniknąć wielu błędów kierowniczych.

Dla szkoleniowca , który jednocześnie pilotuje karierę swojego klienta znajomość jego typu osobowościowego jest oczywiście znacznym ułatwieniem w pracy. Dodatkowo, samoświadomość klienta w tym zakresie staje się dla niego pozytywnym impulsem do zmiany oraz wspomaga racjonalne podejście do oczekiwanego jej efektu. Te oczekiwania są nadal, ale zdecydowanie łatwiej je zaspokoić przy jednoczesnym czerpaniu satysfakcji z osiągnięć.

Typ osobowości obejmuje wszelkie cechy charakterystyczne danej osoby, zarówno te pozytywne jak i negatywne, jej myśli, odczucia, wzorce zachowań i sposoby radzenia sobie w problematycznych sytuacjach. Z kolei to jakie cechy charakteru przejawiamy, według badaczy i psychologów podejmujących zagadnienia związanych z psychologią pracy, mogą stanowić kluczowy element, który decydować może o wyborze odpowiedniej ścieżki kariery zawodowej -dzięki wiedzy o stopniu zgodności pomiędzy preferencjami zawodowymi osoby a  możliwościami oferowanymi przez środowisko można uznać je za fundament do przewidywania dokonywanych wyborów zawodowych i edukacyjnych danej osoby.

Jedną z typologii osobowości  w środowisku pracy rozróżnił J.L. Holland (1997). Typologia ta uwzględnia cechy charakteru i umiejętności, w których dana osoba odnajdzie się najlepiej i najpewniej. W  teorii Hollanda przedstawione są cztery założenia charakteryzujące ogólniejsze prawidłowości rozwoju zawodowego, które zakładają, że struktury preferencji zawodowych oraz interakcji między człowiekiem a środowiskiem stwarzającym mu przeróżne możliwości wyboru ścieżki kariery ( preferencje zawodowe są kształtowane w relacji do środowiska zawodowego).

Zdaniem Hollanda do głównych typów osobowości można zaliczyć:

• Realistyczny (Realistic)
• Badawczy (Investigative)
• Artystyczny (Artistic)
• Społeczny (Social)
• Przedsiębiorczy (Enterprising)
• Konwencjonalny (Conventional)

Każdy z nas posiada cechy każdego typu, które występują hierarchicznie w malejącym natężeniu (Paszkowska-Rogacz, 2009). Rzadko zdarza się, że osoba cechuje się jedynie jednym typem, wielu z nas charakteryzuje się „typem mieszanym”. Oznacza to, że u osoby mogą dominować cechy, które są charakterystyczne dla dwóch typów.  Istnieje  pewna grupa zawodów, które wymagają połączenia kompetencji z przeciwległych obszarów np. społeczno-realistycznego (psycholog społeczny), realistyczno-społecznego (fizjoterapeuta, dentysta). Zwykle osoby, które mają szerokie zainteresowaniach potrafią myśleć w sposób niestandardowy, są kreatywne. Niespójność wzorca oznaczać może, że dana osoba ma do wyboru szeroką oraz wieloraką  gamę zachowań. Osoby o mieszanym typie osobowości mogą mieć trudności z podjęciem decyzji dotyczącej wyboru zawodu, ze względu na ich szerokie zainteresowania i umiejętności, ale z drugiej strony dzięki nim możliwe jest także pozytywne patrzenie w przyszłość oraz łatwiejsza adaptacja do zmieniających się warunków pracy.

W pełnej ocenie relacji między preferencjami zawodowymi i w ocenie ich spójności (w kontekście możliwości środowiska) ważne znaczenie porządkujące ma sześciokątny model struktury preferencji.Z modelu wynika, iż można wyróżnić trzy pary preferencji o relacjach przeciwstawnych co świadczy o preferowaniu określonych zawodów przy jednoczesnej awersja do innych zawodów. 

W teorii Hollanda występują trzy pary przeciwstawnych preferencji zawodowych:

• realistyczne versus społeczne - odwoływanie się do znacznie bardziej fundamentalnych zależności, takich jak np. przebieg rozwoju kariery jako procesu orientowania się świat „rzeczy” i świat „ludzi” co wpływa na różnicowanie się przeciwstawnych dróg rozwoju zainteresowań zawodowych.
• konwencjonalne versus artystyczne – wybieranie zawodów konwencjonalnych może sugerować o wyższym stopniu podatności na wpływy społeczne oraz preferowaniu schematycznych działań. Natomiast zawody artystyczne, są skorelowanych częściej ze swobodą działania, mniej powiązaną ekspresją i poszukiwaniem własnej, prywatnej drogi kariery zawodowej.
• badawcze versus preferencje przedsiębiorcze – zdaniem Hollanda preferencje badawcze są ściślej związane z umysłem analitycznym i wnikliwym, natomiast przedsiębiorczość związana jest ze zdolnościami kierowniczymi i umiejętnością wpływania na otaczających go ludzi.

Analogicznie do typów osobowości można wyróżnić typy środowisk pracy i organizacje, które wolą działania i style realistyczne, badawcze, artystyczne, społeczne, przedsiębiorcze czy konwencjonalne. Stopień wyrazistości określonych preferencji w danym środowisku może być zróżnicowany. Ludzie podejmujący kroki na ścieżce kariery preferują takich środowiska, które pozwolą im na jak najwyższy poziom wykorzystania ich możliwości, zdolności, kompetencji, postaw a także na spełnienie się w określonych rolach społecznych, dlatego ważne jest by poznać swoje możliwości, preferencje i odpowiednio dobrać ścieżkę pracy.



Bibliografia:

Holland, J.L. (1997) Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. 3rd Edition, Psychological Assessment Resources, Odessa.
Paszkowska- Rogacz, A. (2009) Spójność i zróżnicowanie typów osobowości zawodowej według J. L. Hollanda a poziom natężenia wybranych wymiarów psychologicznych, ACTA UNI VERSITATIS LODZIENSIS FOLIA PSYCHOLOGICA 13, 2009
Prediger, D. J., & Vansickle, T. R. (1992). Who claims Holland's hexagon is perfect? Journal of Vocational Behavior, 40(2), 210–219.


Karolina Kowarska
red.: A.Kowarska
fot. Ida