czwartek, 17 listopada 2016

Kultura organizacyjna i wartości

Pojęcie kultury organizacyjnej wprowadził pod koniec lat 70-tych XX w. do literatury naukowej A.M. Pettigrew. Konstruując je odwołał się do kultury szeroko pojętej i przyjął, że każda organizacja tworzy swoją specyficzną kulturę, czyli przestrzeń symboliczną, w której jednostki komunikują się i realizują zadania zyskując przy tym poczucie tożsamości. W publikacjach z zakresu zarządzania nie ma zgody na to, czymże ta kultura właściwie jest – najczęściej traktuje się ją jako pewien system zarządzania, zaś jej depozytariuszy (uczestników) kategoryzuje w różne typy psychologiczne, działające w określony zestandaryzowany sposób. Z pewnością kulturę organizacyjną opisują takie same elementy jak każdy inny system kulturowy, czyli: symbole, mity, rytuały, wartości oraz normy. Z tego też powodu, kultura organizacyjna jest niezwykle interesującym polem do badań antropologicznych i socjologicznych.

W literaturze poświęconej przywództwu znajdujemy wiele odniesień do kultury organizacji, ponieważ najczęściej to lider (przywódca) jest punktem odniesienia dla nowo powstających reguł, zasad, mitów, metafor oraz innych elementów składowych systemu szeroko rozumianej kultury.  Zdarzają się sytuacje, kiedy tworzy się fikcyjną postać swoistego bohatera organizacyjnego, posiadającego wszystkie cechy bohaterów kulturowych, który ma  spajać wewnętrzną tkankę kultury firmy i oddziaływać na wyobraźnię i zachowania pracowników.



Wielu autorów zajmujących się zagadnieniem kultury organizacyjnej uważa zresztą , że jedną z najważniejszych funkcji przywódcy jest właśnie zarządzanie kulturą organizacji. Kilka lat temu G. C. Avery, powołując się na prowadzone badania w firmach Bonduell, Gore, Rodenstock i Swatch, zaznaczył też, że przywódcy pełnią funkcję takich wzorów do naśladowania dla pozostałych członków organizacji i nawet kiedy przywódca odejdzie, pamięć o nim zostanie utrwalona w postaci opowieści o nim i mitów. Wprowadzone zaś przez niego zmiany w stylu komunikowania się i zachowania pozostają nawet wtedy, kiedy odchodzi z organizacji, niekoniecznie z własnej woli. Podwładni mogą naśladować swoich przywódców, decydując przy tym, jakie zachowania są akceptowane oraz co stanowi symbol statusu w obrębie danej kultury. W organizacjach o już istniejącej, silnej kulturze, nowi przywódcy, następcy przywódców odchodzących,  nie tworzą jednak kultury od początku, muszą się dostosować do tej, która aktualnie istnieje [G.C.Avery, Przywództwo w organizacji, PWE, Warszawa 2009, s.147].

Ważną kwestią jest to, jakie zachowania członkowie grupy (organizacji) uznają za „przywództwo”. Bardzo wiele zależy także od tego, jakie są ich wyobrażenia, oczekiwania i doświadczenia związane z przywództwem. Postrzeganie, akceptacja bądź negacja przywództwa zależy od kultury nadrzędnej wobec kultury organizacyjnej, tzn. kultury narodowej. Dlatego istotne jest np. przygotowanie się do funkcjonowania w środowiskach wielokulturowych, gdzie na zasady poszczególnych kultur organizacyjnych nakładają się wyznaczniki zachowań, postaw i wartości odnoszących się do identyfikacji narodowych i etnicznych. Pamiętać przy tym należy, że to reguły organizacyjne są – powinny być - zasadami nadrzędnymi, w przypadku jakichkolwiek aktywności pracowniczych w przestrzeni symbolicznej ich firmy.





Kultura odzwierciedla dążenie określonej grupy do integracji, dlatego pojęcie kultury organizacyjnej odnosi się do organizacji, która posiada stabilną strukturę, określony zespół wartości i rytuałów najczęściej artykułowany w procesach komunikowania się wewnętrznego i zewnętrznego. Nie można zatem uznać, że tzw. start-up posiada swoją kulturę, gdyż funkcjonuje na rynku zbyt krótko. "Kultury" w przypadku takich młodych firm to zazwyczaj zlepki wartości i zachowań, z których kultury organizacyjne zostaną dopiero ukształtowane. Oczywiście spójność grupy pracowników bywa zmienna. Zmienność jest tu wskaźnikiem podrzędności kultury organizacyjnej wobec kultury np. narodowej – pomimo identyfikowania się pracowników z organizacją i pojawiającym się elementem lojalności wobec pracodawcy, członkowie grupy – to znaczy pracownicy różnego szczebla - rezygnują z członkostwa w organizacji pod wpływem bardzo różnych czynników jak np. wzrastające potrzeby finansowe, konflikty, brak możliwości rozwoju i kształcenia, kariera.  W konsekwencji „wchodzą” oni w kultury innych organizacji i stają się oni ich depozytariuszami. Nie ma tutaj zatem odniesień czy nawet nawiązań do patriotyzmu (choć zarządzający by sobie tego życzyli z racji możliwości znacznego wzmocnienia lojalności pracownika wobec pracodawcy), pojęcia dziedzictwa kulturowego ani ciągłości tradycji w odniesieniu do jednostek.

Jak twierdzi ł w swoich pracach E.H. Schein [np. E.H. Schnie, Organizational Culture and Leaderschip, Jossey-Bass, San Francisco 1992], kultury organizacyjne mogą być silne lub słabe, spójne bądź zróżnicowane wewnętrznie. Spójność oraz siła grupy i jej kultury zależy od: określenia granic grupy, sposobu podziały władzy i wpływów, wypracowania właściwych relacji pomiędzy członkami grupy, ustanowienia kodeksu postępowania, systemu kontroli społecznej, form nagród i kar, a także skonstruowania swoistej mitologii organizacji. Uwagi wyżej zamieszczone sugerować jednak mają, że zasadniczo ta spójność uzależniona jest w głównej mierze od poziomu spełnienia przez pracodawcę oczekiwań członków grupy, czyli pracowników danej organizacji. Szczególne znaczenie zaś mają dla  nich aspekty finansowe i zachowanie pewnej równowagi pomiędzy życiem zawodowym a życiem rodzinnym.




Wartości, które mają opisywać przestrzeń symboliczną organizacji (czyli kulturę organizacyjną) można dostrzec w regulaminach, opisach stanowisk pracy, formularzach ocen, systemach motywacyjnych, celach, priorytetach. Te wartości to wspólny mianownik wszystkiego, co dzieje się w firmie. Oczywiście każda organizacja wypracowuje swój system wartości, ale wydaje mi się, że najpowszechniejsze są te  związane z rentownością firmy. Wydaje się to oczywiste, ponieważ firmy powstają dla zysku ekonomicznego.

W ferworze budowania kultury organizacyjnej, ale także w procesie wdrażania nowo zatrudnionego pracownika w kulturę już istniejącą, bardzo często zapomina się, że system wartości pracownika może być całkiem inny od tego obowiązującego u pracodawcy a nawet sprzeczny z jego systemem wartości. Zresztą samo rozumienie wartości firmy może być różne na różnych poziomach władzy w strukturach samej organizacji, bo: jak definiowana jest dokładność w hali fabrycznej a jak w dziale marketingu? czy ma taką samą wagę jak kreatywność? czym jest kreatywność dla hali produkcyjnej a czym dla działu marketingu?
Różny stosunek do wartości może wywoływać różnorodne konflikty. Z jednej strony przyjęcie przez pracownika wartości firmy za swoje jest na pewno korzystne dla firmy (pobudzenie w pracowniku identyfikowaniu się z firmą, większe zaangażowanie, odpowiedzialność, wydajność, efektywność itp.). W pierwszych latach pracy korzystne to jest także dla pracownika, bo pracuje mu się dużo lepiej, ma lepsze wyniki, czuje się doceniony i ma poczucie przynależności do większej grupy. Jednakże bezrefleksyjne przejęcie wartości firmy może mieć także niekorzystne skutki, najczęściej rzutujące na życie prywatne pracownika, gdyż wiąże się np. ze zmianą zachowania, celów życiowych, nastawienie na zysk, itp. 



Fragment opracowania: A.J. Kowarska, Kultura organizacyjna w mojej firmie. Skrypt, maszynopis, Łódź 2016
Fot.: Ida