Pojęcie
kultury organizacyjnej wprowadził pod koniec lat 70-tych XX w. do literatury
naukowej A.M. Pettigrew. Konstruując je odwołał się do kultury szeroko pojętej
i przyjął, że każda organizacja tworzy swoją specyficzną kulturę, czyli
przestrzeń symboliczną, w której jednostki komunikują się i realizują zadania
zyskując przy tym poczucie tożsamości. W publikacjach z zakresu zarządzania nie
ma zgody na to, czymże ta kultura właściwie jest – najczęściej traktuje się ją
jako pewien system zarządzania, zaś jej depozytariuszy (uczestników)
kategoryzuje w różne typy psychologiczne, działające w określony
zestandaryzowany sposób. Z pewnością kulturę organizacyjną opisują takie same
elementy jak każdy inny system kulturowy, czyli: symbole, mity, rytuały,
wartości oraz normy. Z tego też powodu, kultura organizacyjna jest niezwykle
interesującym polem do badań antropologicznych i socjologicznych.
W literaturze
poświęconej przywództwu znajdujemy wiele odniesień do kultury organizacji,
ponieważ najczęściej to lider (przywódca) jest punktem odniesienia dla nowo
powstających reguł, zasad, mitów, metafor oraz innych elementów składowych
systemu szeroko rozumianej kultury.
Zdarzają się sytuacje, kiedy tworzy się fikcyjną postać swoistego
bohatera organizacyjnego, posiadającego wszystkie cechy bohaterów kulturowych,
który ma spajać wewnętrzną tkankę
kultury firmy i oddziaływać na wyobraźnię i zachowania pracowników.
Wielu autorów
zajmujących się zagadnieniem kultury organizacyjnej uważa zresztą , że jedną z
najważniejszych funkcji przywódcy jest właśnie zarządzanie kulturą organizacji.
Kilka lat temu G. C. Avery, powołując się na prowadzone badania w firmach
Bonduell, Gore, Rodenstock i Swatch, zaznaczył też, że przywódcy pełnią funkcję
takich wzorów do naśladowania dla pozostałych członków organizacji i nawet
kiedy przywódca odejdzie, pamięć o nim zostanie utrwalona w postaci opowieści o
nim i mitów. Wprowadzone zaś przez niego zmiany w stylu komunikowania się i
zachowania pozostają nawet wtedy, kiedy odchodzi z organizacji, niekoniecznie z
własnej woli. Podwładni mogą naśladować swoich przywódców, decydując przy tym,
jakie zachowania są akceptowane oraz co stanowi symbol statusu w obrębie danej
kultury. W organizacjach o już istniejącej, silnej kulturze, nowi przywódcy,
następcy przywódców odchodzących, nie
tworzą jednak kultury od początku, muszą się dostosować do tej, która aktualnie
istnieje [G.C.Avery, Przywództwo w organizacji, PWE, Warszawa 2009, s.147].
Ważną kwestią
jest to, jakie zachowania członkowie grupy (organizacji) uznają za
„przywództwo”. Bardzo wiele zależy także od tego, jakie są ich wyobrażenia,
oczekiwania i doświadczenia związane z przywództwem. Postrzeganie, akceptacja
bądź negacja przywództwa zależy od kultury nadrzędnej wobec kultury
organizacyjnej, tzn. kultury narodowej. Dlatego istotne jest np. przygotowanie
się do funkcjonowania w środowiskach wielokulturowych, gdzie na zasady
poszczególnych kultur organizacyjnych nakładają się wyznaczniki zachowań,
postaw i wartości odnoszących się do identyfikacji narodowych i etnicznych.
Pamiętać przy tym należy, że to reguły organizacyjne są – powinny być -
zasadami nadrzędnymi, w przypadku jakichkolwiek aktywności pracowniczych w
przestrzeni symbolicznej ich firmy.
Kultura odzwierciedla dążenie określonej grupy do integracji, dlatego pojęcie kultury
organizacyjnej odnosi się do organizacji, która posiada stabilną strukturę,
określony zespół wartości i rytuałów najczęściej artykułowany w procesach
komunikowania się wewnętrznego i zewnętrznego. Nie można zatem uznać, że tzw.
start-up posiada swoją kulturę, gdyż funkcjonuje na rynku zbyt krótko. "Kultury" w przypadku takich młodych firm to zazwyczaj zlepki wartości i zachowań,
z których kultury organizacyjne zostaną dopiero ukształtowane. Oczywiście
spójność grupy pracowników bywa zmienna. Zmienność jest tu wskaźnikiem
podrzędności kultury organizacyjnej wobec kultury np. narodowej – pomimo
identyfikowania się pracowników z organizacją i pojawiającym się elementem
lojalności wobec pracodawcy, członkowie grupy – to znaczy pracownicy różnego
szczebla - rezygnują z członkostwa w organizacji pod wpływem bardzo różnych
czynników jak np. wzrastające potrzeby finansowe, konflikty, brak możliwości
rozwoju i kształcenia, kariera. W
konsekwencji „wchodzą” oni w kultury innych organizacji i stają się oni ich
depozytariuszami. Nie ma tutaj zatem odniesień czy nawet nawiązań do
patriotyzmu (choć zarządzający by sobie tego życzyli z racji możliwości
znacznego wzmocnienia lojalności pracownika wobec pracodawcy), pojęcia dziedzictwa
kulturowego ani ciągłości tradycji w odniesieniu do jednostek.
Jak twierdzi ł
w swoich pracach E.H. Schein [np. E.H. Schnie, Organizational Culture and
Leaderschip, Jossey-Bass, San Francisco 1992], kultury organizacyjne mogą być
silne lub słabe, spójne bądź zróżnicowane wewnętrznie. Spójność oraz siła grupy
i jej kultury zależy od: określenia granic grupy, sposobu podziały władzy i
wpływów, wypracowania właściwych relacji pomiędzy członkami grupy, ustanowienia
kodeksu postępowania, systemu kontroli społecznej, form nagród i kar, a także
skonstruowania swoistej mitologii organizacji. Uwagi wyżej zamieszczone
sugerować jednak mają, że zasadniczo ta spójność uzależniona jest w głównej
mierze od poziomu spełnienia przez pracodawcę oczekiwań członków grupy, czyli
pracowników danej organizacji. Szczególne znaczenie zaś mają dla nich aspekty finansowe i zachowanie pewnej równowagi
pomiędzy życiem zawodowym a życiem rodzinnym.
Wartości, które mają opisywać przestrzeń
symboliczną organizacji (czyli kulturę organizacyjną) można dostrzec w
regulaminach, opisach stanowisk pracy, formularzach ocen, systemach motywacyjnych,
celach, priorytetach. Te wartości to wspólny mianownik wszystkiego, co dzieje
się w firmie. Oczywiście każda organizacja wypracowuje swój system wartości,
ale wydaje mi się, że najpowszechniejsze są te związane z rentownością firmy. Wydaje się to
oczywiste, ponieważ firmy powstają dla zysku ekonomicznego.
W ferworze budowania kultury organizacyjnej,
ale także w procesie wdrażania nowo zatrudnionego pracownika w kulturę już istniejącą, bardzo
często zapomina się, że system wartości pracownika może być całkiem inny od tego
obowiązującego u pracodawcy a nawet sprzeczny z jego systemem wartości. Zresztą
samo rozumienie wartości firmy może być różne na różnych poziomach władzy w
strukturach samej organizacji, bo: jak definiowana jest dokładność w hali
fabrycznej a jak w dziale marketingu? czy ma taką samą wagę jak kreatywność? czym
jest kreatywność dla hali produkcyjnej a czym dla działu marketingu?
Różny stosunek do wartości może wywoływać
różnorodne konflikty. Z jednej strony przyjęcie przez pracownika wartości firmy
za swoje jest na pewno korzystne dla firmy (pobudzenie w pracowniku
identyfikowaniu się z firmą, większe zaangażowanie, odpowiedzialność,
wydajność, efektywność itp.). W pierwszych latach pracy korzystne to jest także
dla pracownika, bo pracuje mu się dużo lepiej, ma lepsze wyniki, czuje się
doceniony i ma poczucie przynależności do większej grupy. Jednakże bezrefleksyjne
przejęcie wartości firmy może mieć także niekorzystne skutki, najczęściej
rzutujące na życie prywatne pracownika, gdyż wiąże się np. ze zmianą
zachowania, celów życiowych, nastawienie na zysk, itp.
Fragment opracowania: A.J.
Kowarska, Kultura organizacyjna w mojej firmie. Skrypt, maszynopis, Łódź 2016
Fot.: Ida