Kiedy mówimy o dobrze pracujących zespołach, mamy zazwyczaj na myśli zespół złożony z osób wzajemnie ufających sobie i zaangażowanych na podobnie wysokim poziomie, w którym zasadą jest sprawiedliwy - zgodny z posiadanymi kompetencjami i kwalifikacjami - podział obowiązków i odpowiedzialności. I zapewne wielu z nas w takich właśnie zespołach chciałoby pracować. Niestety bardzo często ci, co mówią o pewnej idei pracy zespołowej, kiedy już trafią do jakiegoś zespołu (takiego wchodzącego w struktury realnej firmy, czy też stworzonego dla potrzeb szkoleniowo-edukacyjnych), nie bardzo pracować chcą i robią rzeczywiście wiele, aby się nie napracować. To znaczy najczęściej nie robią nic.
Podczas któregoś ze szkoleń miałam okazję obserwować, jak trzy osoby pracowały za zespół złożony z osób ośmiu. Pomyślałam sobie wtedy: „aha, ambitna trójeczka wywalczy dobry wynik dla całego zespołu, ale czy usłyszy podziękowanie od kolegów?” A przecież bywa tak nie tylko w sali szkoleniowej - trzy zaangażowane osoby z balastem pięciu leni!.. Jak długo da się tak pociągnąć? I jak długo ci ambitni będą znosić współpracowników, którzy płyną ich łódką, ale nie pomagają wiosłować?
Unikanie podejmowania współpracy przy realizacji zadań jest zwykłym pasożytnictwem. Tego rodzaju kombinatorstwo pojawia się już w szkole: odpisywanie prac domowych, ściąganie, udawanie braku czasu, kiedy trzeba wykonać jakąś większa pracę w grupie. Na studiach - podpisywanie się pod referatami czy projektami, które przygotował ktoś inny, choć teoretycznie pracować nad nimi miał cały zespół. I to nie jest cwany podział pracy, ani tym bardziej umiejętne radzenie sobie w relacjach z innymi. Co gorsza, ci zaangażowani przyzwalają na takie zachowania kombinatorów i biorąc sobie do serca ideę pracy zespołowej, dzielą się sukcesami i... premiami na przykład w postaci zaliczenia przedmiotu. Zawsze zastanawiam się, dlaczego pod projektem widnieją nazwiska ośmiu osób, zamiast na przykład trzech, tych, które projekt rzeczywiście przygotowały. Niestety tak promuje się zwykłe cwaniactwo kształtuje i utrwala postawy, które najpewniej będą się mścić na pożytecznych idiotach, zespołach a nawet na całym społeczeństwie długie lata.
Idea pracy zespołowej nie powinna moim zdaniem przysłaniać uczciwości wobec współpracowników, w tym także przełożonych. Bo inaczej wyhodujemy sobie cały pułk pasożytów i cwaniaków, którzy będą wykorzystywać zaangażowanie innych, choć będą też równocześnie pięknie mówić o koleżeństwie, pracy zespołowej, wspólnych sukcesach itp. ;) W szkole, na studiach, jest jeszcze czas na to, aby "popracować" nad uczciwością bez strachu, że zespół może się rozpaść. Niech lenie zbiorą się do kupy i stworzą własny zespół, może coś z tego wyniknie dobrego? W pracy zawodowej już taka sytuacja będzie się wiązać z określonymi konsekwencjami, najczęściej finansowymi. Tylko który menadżer zaryzykuje taki eksperyment kładąc na szali własną reputację i posadę?
Każdy zespół jest inny i każdy posiada specyficzną dla siebie dynamikę. Nie ma również dwóch takich samych liderów, bo każdy z nas reprezentuje odmienny styl zarządzania zespołem: budowania go i rozwijania; posiada odmienne kompetencje, doświadczenia a nawet… barwę głosu. Wiemy, czym powinien charakteryzować się sprawny lider: rozumie swoją rolę, koncentruje się na pracy, pomaga swojemu zespołowi odnieść sukces, właściwie go motywuje, nagradza wtedy, kiedy trzeba i można i korzysta z zasad efektywnej pracy w zespole. A sprawny zespół?
Wynotowałam sobie kilka takich cech:
- to taki zespół to grupa współpracowników, którzy nie starają się odnieść sukcesu kosztem innych;
- współpracownicy komunikują się w sposób uczciwy i otwarty oraz okazują sobie nawzajem zrozumienie;
- współpracownicy są w pełni zaangażowani w prace nad osiągnięciem sukcesu przez cały zespół; funkcjonuje zasada dzielenia się wiedzą i doświadczeniem;
- konflikt w zespole przekuwany jest na nowe idee;
- zespół rozumie i docenia rolę lidera.
I problem polega na tym, że zespół musi "zgrać się" ze swoim liderem, lider zaś z zespołem, ale to na nim właśnie, czyli na liderze spoczywa odpowiedzialność za zbudowanie sprawnego zespołu. Łatwe to oczywiście nie jest, choć może być. Najczęściej, jak to z moich obserwacji wynika, problem pojawia się, kiedy lider po prostu nie zna swojego zespołu. Może to się wydać dziwne - jak to? lider miałby nie znać swoich podwładnych? A jednak tak bywa i to nader często! Lider musi mieć świadomość, jakie umiejętności, podejście do pracy, jakie doświadczenia mają poszczególne osoby w zespole. Jakiesą ich mocne i słabe strony, co stanowi dla nich motywację, jakie prezentują za chowania pracownicze? Może ktoś łatwo wpada z nastroju w nastrój? Może ów doskonały specjalista komunikuje się z pozostałymi w sposób niezgodny z przyjętymi w zespole regułami, ale nie jest to złe nastawienie, dysfunkcja lecz... styl bycia a nie błąd? Jeżeli zespół to akceptuje, po co zmieniać? Itd. Braki wiedzy najczęściej popełnia lider w pierwszej i drugiej fazie budowania zespołu, kiedy okazuje się na przykład, że zachowania prezentowane podczas rozmowy rekrutacyjnej były maską. A na pewno zetknął się z maską, bo taka to rekrutacyjna „gra”, że i potencjalny pracownik i pracodawca lubią przed sobą trochę poudawać lepszych niż są w rzeczywistości.
Drugi błąd, jaki lider często popełnia, to brak zrozumienia istoty działania zespołu oraz uwarunkowań odnoszonych przez zespół sukcesów. Błąd ten popełniają najczęściej młodzi liderzy, z małym doświadczeniem w obszarze zarządzania, osoby, które nagle dostają propozycję i ją przyjmują, bo głęboko wierzą, że sobie dadzą radę jako liderzy. Przede wszystkim nadużywają terminów "zespół" i "praca zespołowa", nie dostrzegają różnorodnych potrzeb członków zespołu w zakresie motywacji, wsparcia, mentoringu. Często w zadanie angażują cały zespół (nawet jeżeli zadanie tego nie wymaga) i pomijają role poszczególnych osób w zespole. Ot, zespół to zespół, wszyscy za jednego i jeden za wszystkich - tak się jednak nie da.
Jeżeli zespół przetrwa pierwsze zawirowania i przełożeni lidera okażą wystarczająco dużo cierpliwości, zaś lider - samozaparcia w doskonaleniu się, błąd wiedzy o członkach zespołu i błąd niezrozumienia istoty zespołu nie będą więcej mieć wpływu na pracę lidera. Po prostu nauczy się on szybko identyfikować punkty krytyczne w swojej pracy i sobie z nimi skutecznie radzić. Kwestia doświadczenia i dojrzałości zawodowej. To co wydaje się też bardzo istotne, to kierowanie się wszystkich członków zespołu – łącznie z liderem - jedną myślą przewodnią. Często to ona warunkuje sprawność zespołu.
Kiedyś spróbowałam zatańczyć horę, żeby poczuć na własnej skórze i w mięśniach trudność tego tańca. Bo wiecie jak to jest, wszystko wydaje się łatwe, kiedy obserwujemy coś z boku. "To powinno się tak wykonać", "zrób to inaczej", "lżej", "wyrównaj" itd. Bez doświadczenia trudności na sobie samym, można mówić o dziele, ale nie będzie w tym szczególnego zrozumienia. Błędy i trudności z czegoś wynikają przecież, aby zadziałać skutecznie, trzeba wiedzieć z czego. Zatem zatańczyłam. Gubiłam krok, kiedy usilnie starałam się dopasować do tancerek i wykonywać kroki podobnie jak one. Kroki gubić przestawałam, kiedy skupiałam się na dźwiękach melodii, kiedy pozwalałam jej dyktować mój taniec.
W pracy zespołowej bardzo często popełniamy błąd równania poziomu, zbyt często oglądamy się na innych, sprawdzamy, co też takiego ciekawego robią, na jakim etapie prac są aktualnie - i tracimy rytm, tempo, sens tego co robimy, pewną perspektywę. Gubimy się w tych działaniach, bo zawsze jest ich wiele. Tymczasem wystarczy wsłuchać się w myśl przewodnią, która towarzyszy współpracy, która jak melodia pozwala odpowiednio działać.
Synchronia to klucz Wzajemne zaangażowanie pobudza motywację do działania. Co to znaczy wzajemne? A to, że wszystkie strony zainteresowane zrealizowaniem określonego celu są równocześnie zainteresowane współdziałaniem prowadzącym do niego właśnie. I swoje zaangażowanie okazują innym. Dlatego też sądzę, że zaangażowanie jest nie tylko drogą, środkiem ale i konsekwencją. Doświadczam tego zresztą na własnej skórze prowadząc szkolenia i wykłady. Brak zaangażowania ze strony grupy implikuje brak zaangażowania ze strony trenera / wykładowcy. Odwrotnie zresztą też tak bywa. To nie jest kwestia umiejętności trenerskich (ich braku) czy też tematyki zajęć (nudnej). Wiele zależy od... synchronii. To jest klucz, zdaniem E. Halla, do efektywnego współdziałania. Jeżeli zasadniczo różne osobowości i charaktery spotykają się i próbują współpracować zazwyczaj, pracuje się dość trudno a efekt tej pracy bywa mierny.
Zatem... nie przesadzajmy też z tą różnorodnością. Zbyt duże różnice nie poprowadzą zespołu do sukcesu. Bo ciekawość, prawda, pobudza zainteresowanie, ale ciekawość wynika z odmienności ludzi a nie poczucia obcości. A to znaczy, że jeżeli ktoś buduje zespół w myśl idei zarządzania różnorodnością, winien zwrócić uwagę na podobieństwa a nie na różnice i koniecznie odrzucić skrajności.
Tyle na dzisiaj ;)
Fot. Ida
