czwartek, 17 listopada 2016

Kultura organizacyjna i wartości

Pojęcie kultury organizacyjnej wprowadził pod koniec lat 70-tych XX w. do literatury naukowej A.M. Pettigrew. Konstruując je odwołał się do kultury szeroko pojętej i przyjął, że każda organizacja tworzy swoją specyficzną kulturę, czyli przestrzeń symboliczną, w której jednostki komunikują się i realizują zadania zyskując przy tym poczucie tożsamości. W publikacjach z zakresu zarządzania nie ma zgody na to, czymże ta kultura właściwie jest – najczęściej traktuje się ją jako pewien system zarządzania, zaś jej depozytariuszy (uczestników) kategoryzuje w różne typy psychologiczne, działające w określony zestandaryzowany sposób. Z pewnością kulturę organizacyjną opisują takie same elementy jak każdy inny system kulturowy, czyli: symbole, mity, rytuały, wartości oraz normy. Z tego też powodu, kultura organizacyjna jest niezwykle interesującym polem do badań antropologicznych i socjologicznych.

W literaturze poświęconej przywództwu znajdujemy wiele odniesień do kultury organizacji, ponieważ najczęściej to lider (przywódca) jest punktem odniesienia dla nowo powstających reguł, zasad, mitów, metafor oraz innych elementów składowych systemu szeroko rozumianej kultury.  Zdarzają się sytuacje, kiedy tworzy się fikcyjną postać swoistego bohatera organizacyjnego, posiadającego wszystkie cechy bohaterów kulturowych, który ma  spajać wewnętrzną tkankę kultury firmy i oddziaływać na wyobraźnię i zachowania pracowników.



Wielu autorów zajmujących się zagadnieniem kultury organizacyjnej uważa zresztą , że jedną z najważniejszych funkcji przywódcy jest właśnie zarządzanie kulturą organizacji. Kilka lat temu G. C. Avery, powołując się na prowadzone badania w firmach Bonduell, Gore, Rodenstock i Swatch, zaznaczył też, że przywódcy pełnią funkcję takich wzorów do naśladowania dla pozostałych członków organizacji i nawet kiedy przywódca odejdzie, pamięć o nim zostanie utrwalona w postaci opowieści o nim i mitów. Wprowadzone zaś przez niego zmiany w stylu komunikowania się i zachowania pozostają nawet wtedy, kiedy odchodzi z organizacji, niekoniecznie z własnej woli. Podwładni mogą naśladować swoich przywódców, decydując przy tym, jakie zachowania są akceptowane oraz co stanowi symbol statusu w obrębie danej kultury. W organizacjach o już istniejącej, silnej kulturze, nowi przywódcy, następcy przywódców odchodzących,  nie tworzą jednak kultury od początku, muszą się dostosować do tej, która aktualnie istnieje [G.C.Avery, Przywództwo w organizacji, PWE, Warszawa 2009, s.147].

Ważną kwestią jest to, jakie zachowania członkowie grupy (organizacji) uznają za „przywództwo”. Bardzo wiele zależy także od tego, jakie są ich wyobrażenia, oczekiwania i doświadczenia związane z przywództwem. Postrzeganie, akceptacja bądź negacja przywództwa zależy od kultury nadrzędnej wobec kultury organizacyjnej, tzn. kultury narodowej. Dlatego istotne jest np. przygotowanie się do funkcjonowania w środowiskach wielokulturowych, gdzie na zasady poszczególnych kultur organizacyjnych nakładają się wyznaczniki zachowań, postaw i wartości odnoszących się do identyfikacji narodowych i etnicznych. Pamiętać przy tym należy, że to reguły organizacyjne są – powinny być - zasadami nadrzędnymi, w przypadku jakichkolwiek aktywności pracowniczych w przestrzeni symbolicznej ich firmy.





Kultura odzwierciedla dążenie określonej grupy do integracji, dlatego pojęcie kultury organizacyjnej odnosi się do organizacji, która posiada stabilną strukturę, określony zespół wartości i rytuałów najczęściej artykułowany w procesach komunikowania się wewnętrznego i zewnętrznego. Nie można zatem uznać, że tzw. start-up posiada swoją kulturę, gdyż funkcjonuje na rynku zbyt krótko. "Kultury" w przypadku takich młodych firm to zazwyczaj zlepki wartości i zachowań, z których kultury organizacyjne zostaną dopiero ukształtowane. Oczywiście spójność grupy pracowników bywa zmienna. Zmienność jest tu wskaźnikiem podrzędności kultury organizacyjnej wobec kultury np. narodowej – pomimo identyfikowania się pracowników z organizacją i pojawiającym się elementem lojalności wobec pracodawcy, członkowie grupy – to znaczy pracownicy różnego szczebla - rezygnują z członkostwa w organizacji pod wpływem bardzo różnych czynników jak np. wzrastające potrzeby finansowe, konflikty, brak możliwości rozwoju i kształcenia, kariera.  W konsekwencji „wchodzą” oni w kultury innych organizacji i stają się oni ich depozytariuszami. Nie ma tutaj zatem odniesień czy nawet nawiązań do patriotyzmu (choć zarządzający by sobie tego życzyli z racji możliwości znacznego wzmocnienia lojalności pracownika wobec pracodawcy), pojęcia dziedzictwa kulturowego ani ciągłości tradycji w odniesieniu do jednostek.

Jak twierdzi ł w swoich pracach E.H. Schein [np. E.H. Schnie, Organizational Culture and Leaderschip, Jossey-Bass, San Francisco 1992], kultury organizacyjne mogą być silne lub słabe, spójne bądź zróżnicowane wewnętrznie. Spójność oraz siła grupy i jej kultury zależy od: określenia granic grupy, sposobu podziały władzy i wpływów, wypracowania właściwych relacji pomiędzy członkami grupy, ustanowienia kodeksu postępowania, systemu kontroli społecznej, form nagród i kar, a także skonstruowania swoistej mitologii organizacji. Uwagi wyżej zamieszczone sugerować jednak mają, że zasadniczo ta spójność uzależniona jest w głównej mierze od poziomu spełnienia przez pracodawcę oczekiwań członków grupy, czyli pracowników danej organizacji. Szczególne znaczenie zaś mają dla  nich aspekty finansowe i zachowanie pewnej równowagi pomiędzy życiem zawodowym a życiem rodzinnym.




Wartości, które mają opisywać przestrzeń symboliczną organizacji (czyli kulturę organizacyjną) można dostrzec w regulaminach, opisach stanowisk pracy, formularzach ocen, systemach motywacyjnych, celach, priorytetach. Te wartości to wspólny mianownik wszystkiego, co dzieje się w firmie. Oczywiście każda organizacja wypracowuje swój system wartości, ale wydaje mi się, że najpowszechniejsze są te  związane z rentownością firmy. Wydaje się to oczywiste, ponieważ firmy powstają dla zysku ekonomicznego.

W ferworze budowania kultury organizacyjnej, ale także w procesie wdrażania nowo zatrudnionego pracownika w kulturę już istniejącą, bardzo często zapomina się, że system wartości pracownika może być całkiem inny od tego obowiązującego u pracodawcy a nawet sprzeczny z jego systemem wartości. Zresztą samo rozumienie wartości firmy może być różne na różnych poziomach władzy w strukturach samej organizacji, bo: jak definiowana jest dokładność w hali fabrycznej a jak w dziale marketingu? czy ma taką samą wagę jak kreatywność? czym jest kreatywność dla hali produkcyjnej a czym dla działu marketingu?
Różny stosunek do wartości może wywoływać różnorodne konflikty. Z jednej strony przyjęcie przez pracownika wartości firmy za swoje jest na pewno korzystne dla firmy (pobudzenie w pracowniku identyfikowaniu się z firmą, większe zaangażowanie, odpowiedzialność, wydajność, efektywność itp.). W pierwszych latach pracy korzystne to jest także dla pracownika, bo pracuje mu się dużo lepiej, ma lepsze wyniki, czuje się doceniony i ma poczucie przynależności do większej grupy. Jednakże bezrefleksyjne przejęcie wartości firmy może mieć także niekorzystne skutki, najczęściej rzutujące na życie prywatne pracownika, gdyż wiąże się np. ze zmianą zachowania, celów życiowych, nastawienie na zysk, itp. 



Fragment opracowania: A.J. Kowarska, Kultura organizacyjna w mojej firmie. Skrypt, maszynopis, Łódź 2016
Fot.: Ida

niedziela, 21 sierpnia 2016

Władza - dobro luksusowe



Aby idea władzy miała odzwierciedlenie w rzeczywistości nie może być dobrem powszechnie dostępnym – nie byłaby to bowiem władza. W relacji władzy zawsze mamy jednostkę (podmiot) nadrzędną i jednostkę (podmiot) zależną. Gdyby obie jednostki czy podmioty dysponowały tym samym zakresem władzy, trudno byłoby w ogóle o władzy mówić. Dlatego też, kiedy zachodzi pomiędzy jednostkami zależność związana z władzą, nawet jeżeli obie pewną władzą dysponują, to jedna z tych jednostek posiada ją większą. W ten sposób buduje się zależności służbowe w organizacjach – można posiadać władzę, lecz jednocześnie podlegać komuś, kto tę władzę ma znacznie większą. 

O władzy najczęściej mówi się w kontekście wielkiej polityki czy wielkiego biznesu. Przejawy władzy można jednakże obserwować zawsze i wszędzie, bo realizowanie władzy przejawia się w różnego typu zależnościach i relacjach międzyludzkich, podziale zasobów oraz dystrybucji dóbr (także władzy jako takiej). 



Teoria wymiany



Według amerykańskiego socjologa Petera  Blau’a władza rodzi się z asymetrycznych relacji, które sprowadzają się do nierównoważnej wymiany dóbr czy innych wartości. Peter Blau sformułował teorię wymiany, której trzy punkty są szczególnie istotne z perspektywy budowania relacji władzy w społeczeństwach:

  • Im więcej otrzymujemy nagród z powodu wykonywania jakiejś akcji, tym mniejszą dla nas wartość będzie mieć kolejna nagrodę za tę akcję, ale też tym mniej wartościowa będzie akcja, którą powinniśmy podjąć i z mniejszym prawdopodobieństwem podejmiemy się jej - prawo malejącej użyteczności krańcowej. 
  • Stosunek nagrody do kosztów wykonania określonej akcji powinien odzwierciedlać normy sprawiedliwej wymiany, to znaczy że żadna ze stron nie powinna być w tej wymianie pokrzywdzona. Jeżeli normy są w jakikolwiek sposób naruszone, strona pokrzywdzona zaczyna prezentować zachowania agresywne -  normy wymiany sprawiedliwej. 
  • Czynnikiem koniecznym do zaistnienia stosunku wymiany, jest postrzeganie możliwości uzyskania nagrody zaś ludzie, którzy udzielają nagród oczekują, że w zamian także będą otrzymywać nagrody jako zapłatę za dostarczone dobra – atrakcyjność społeczna.

Według Blau’a są cztery typy nagród: pieniądze, akceptacja społeczna, szacunek (poważanie) oraz uległość, z których największą wartość ma uległość. W dalszej kolejności, jeżeli chodzi o wartościowanie nagród socjolog wymienia: szacunek, akceptację i pieniądze, które są najmniej wartościową nagrodą w procesach wymiany społecznej. 



Uległość 



Uległość jest najcenniejszą nagrodą ponieważ wiąże się z istnieniem relacji władzy, która przejawia się nie tylko poprzez dawanie nagród, ale też odmawiania ich tym, którzy nie podporządkowują się obowiązującym normom. Czyjaś uległość potwierdza posiadanie władzy i wzmacnia ją. Uległość charakteryzuje się tym, że wartość oferowanych usług (akcji) przewyższa wartość usług (akcji) oferowanych w zamian. Można ją w sumie w bardzo prosty sposób wymusić ograniczając dostęp do alternatywnych źródeł nagród (wartości otrzymywanych w zamian za usługi) – np. zmniejszając liczbę pracodawców w jednym regionie, rośnie popyt na pracę w drugim, co przy niższej podaży pozwala np. obniżać płace a potencjalni pracownicy skłonni są pracować tak samo dużo za mniejsze pieniądze niż mogliby, aby tej pracy nie stracić lub ją zyskać. Podobnie jest w relacjach partnerskich, rodzinnych.

Wymuszenie uległości jest łatwiejsze, jeżeli spełnione zostaną dodatkowe warunki:


  • obdarowywane osoby nie mają możliwości zastosowania środków przymusu czy możliwości przeciwstawienia się osobie świadczącej usługi (przyznającej nagrodę); 
  • nie można obejścia się bez danych nagród (np. pieniędzy);
  • brakuje równowagi w zasobach przyjmującego i przyznającego nagrodę;
  • posiadanie monopolu na dane dobra lub usługi. 


Unikalność władzy wynika zatem z nierównomiernej dystrybucji dóbr i ograniczania innym dostępu do środków mogących poprawić tę sytuację. Nie jest w interesie osób posiadających władzę, aby wielu tę władzę posiadało - stąd zasadą jest reglamentowanie władzy. Utrzymanie takiego stanu rzeczy jest kosztowne, wymaga bowiem przydzielania innym nagród na tyle wartościowych, aby zaspokoić potrzebę nagrody u innych, ale przy tym, aby te nagrody nie skutkowały wzrostem wartości czy marki osoby obdarowanej ową nagrodą. Z tej perspektywy nagrody cementujące władzę i ograniczające ją do pewnego kręgu liderów są bezużyteczne w kontekście wzrostu wartości usług przyjmującego nagrodę.






Na przykład podmiot A otrzymuje jako nagrodę w konkursie możliwość wybudowania autostrady. Aby dostać nagrodę podmiot musiał zaoferować cenę i zakres usług najbardziej atrakcyjny dla organizatora konkursu (korzysta oferta jest nagrodą dla przyznającego fundusze). Powstaje autostrada, ale podmiot A będzie musiał zapłacić za przejazd za każdym razem, kiedy zechce nią przejechać. Podmiot A ma jednak wybór, może wybrać inną drogę, aby dojechać do miejsca docelowego. Co jednak kiedy możliwość wyboru drogi zostanie przez rozdającego nagrody tak ograniczona, że tego wyboru po prostu nie będzie? 


.
 Schematy społeczne władzy



Każda władza zakłada asymetryczność oraz istnienie zależności. To, że nie są one dostrzegane wynika z tego, że człowiek postrzega układ sił w postaci utrwalonych schematów społecznych. Te schematy władzy są stale dostępne, jest to coś NORMALNEGO, to znaczy zachowania członków społeczeństwa odzwierciedlają istnienie schematu i starają się działać w jego strukturach, także wtedy, kiedy sięga się po władzę. 

Schemat społeczny właściwy naszej kulturze zakłada nierówność i zależność. Pomimo partycypacji w rządzeniu, czy to w kraju, organizacji, domu, zawsze ta asymetria zaistnieje. Posiadanie wpływu na innych często jest jedynie złudzeniem, bo gdyby było inaczej kiedyś bylibyśmy zadowoleni z wyborów naszych przedstawicieli do Sejmu chociażby. Posiadanie wpływu NA WŁADZĘ jest zatem znikome (im bardziej rozbudowane są biurokratyczne struktury władzy, tym ten wpływ jest mniejszy zaś odpowiedzialność za decyzje znikoma) i realność w odniesieniu do niej zawsze lokuje się tam, gdzie jest przewaga w owej asymetrycznej relacji. 

Podobno osoby nisko oceniające swoją pozycję w jakiejś relacji, są bardzo wyczulone na ewentualne możliwości sięgnięcia po przywództwo czy raczej na możliwości sprawowania władzy. W zasadzie można uznać, że zakres posiadanej władzy oceniany jest na podstawie propozycji objęcia władzy, jakie otrzymujemy z zewnątrz. Z jednej strony bowiem zyskujemy władzę i pracujemy na status, z drugiej posiadamy wysoki status i obejmujemy władzę. Otrzymanie oferty władzy nie jest jednak równoznaczne z jej posiadaniem. Oferta władzy może być przecież forma nagrody i nie wiązać się z posiadaniem władzy realnej, czyli możliwością podejmowania decyzji i wpływania na innych.  Taką formą nagrody, która nie ma żadnego realnego przełożenia na podejmowanie decyzji jest np. wiele - podobno kluczowych - stanowisk w strukturach unijnych. 






Zatem, podsumowując, na realny kształt władzy ma wpływ: schemat społeczny władzy, wzór kulturowy odnoszący się do jej praktykowania oraz subiektywne (realnie lub nie ) postrzeganie siebie jako osoby posiadającej władzę.  Realna władza jest zaś tam, gdzie zgromadzone są zasoby.



Zależność i uniezależnienie



Istotną kwestią w posiadaniu władzy jest jej systematyczne oraz  systemowe wzmacnianie. Co zatem robi się, żeby ją wzmocnić? Po pierwsze, za swoje dobra, czy usługi nie przyjmuje się niczego innego jak podległość - ważna jest całkowita, być może tylko pozorna obojętność na próby odwzajemniania się w innej „walucie”. Po drugie, monopolizuje się własne dobra i usługi, odcinając podległych sobie od dostępu do alternatywnych źródeł dostępu do tych dóbr. Po trzecie, pobudza i wzmacnia przez indoktrynację i propagandę poczucie niezbędności oferowanych dóbr i usług. Po czwarte, zawsze zabezpiecza się przed możliwym, ewentualnym buntem.

Tak działa władza na całym świecie, niezależnie od tego, jaki poziom władzy będziemy  rozprawiać. W ten sposób "politykują" ze sobą państwa, organizacje, pracodawca z pracownikiem, także my sami będąc w związkach.


Ekspercki wyzysk. To możliwe!



Trzeba zatem wiele wysiłku i środków włożyć, aby utrzymać się przy władzy. Tym bardziej, ze wraz z władzą przychodzi często pokusa wykorzystania sytuacji i zyskania jak najwięcej, w możliwie najkrótszym czasie i przy minimalnych nakładach – co może budzić społeczny sprzeciw. Oczywiście w skrajnym przypadku dochodzi  do wyzysku słabszego. Często jest tak, że jeżeli silniejszy partner stosuje wyzysk, to wspomaga się swoją wysoką pozycją społeczną lub np. władzą ekspercką. To dzięki tzw. ekspertom oraz pozyskanej wcześniej władzy eksperckiej można dość łatwo przekonać stronę wykorzystywaną / podporządkowaną, że deklarowane intencje są szczere a podejmowane działania – słuszne i jedyne możliwe. Ekspert z łatwością znajduje argumenty na potwierdzenie tego, że postulowane przez osobę podporządkowaną potrzeby własne są tak naprawdę niepotrzebne, niewłaściwe, a jej protesty naiwne, niemądre, nie na miejscu.

Takie działania eksperckie mogą doprowadzić do depersonalizacji osoby / grupy podporządkowanej. Dlaczego? Bo jeżeli dorzucimy do tego ideologię, jakiś „izm”, czy cokolwiek innego, co pewną grupę społeczną deprecjonuje w określonych tylko zakresach, to należy zauważyć, że w takich sytuacjach podporządkowani często nie przykładają wagi do definiowania potrzeb własnych ani do ich zaspokojenia. Wspominał o tym E. E. Sampson [Celebrating the other, Boulder, CO: Westview Press, 1993]. Grupa podporządkowana np. rezygnuje z własnego bezpieczeństwa, wartości, zasobów materialnych – w imię realizacji działań władzy, które mają ową władzę jedynie utwierdzić w tym, że powinna istnieć w takim kształcie jakim już istnieje oraz rozwiązywać problemy, które sama najczęściej stwarza. Zatem chyba warto obserwować otoczenie oraz działania tak zwanych "ekspertów". Na pewno uda się dostrzec wiele przypadków takiego, wątpliwego pod względem etycznym, wykorzystania statusu i eksperckości w ramach współpracy ekspertów z władzą oraz samej władzy, która nadaje sobie cechy eksperckości.






Oczywiście, jak każdy problem dotyczący władzy, sytuacja ta odnosi się zarówno do sfery prywatnej, jak zawodowej i publicznej. Zazwyczaj zaczyna się od wskazania, że "ja wiem" (czyli "wypowiedź eksperta"), dalej mamy wykazanie, że myślenie "konkurenta" jest naiwne i nieprawdopodobne (czyli "wypowiedź przyjaciela") następnie następuje sugestia "ja wiem, ale lepiej" (czyli wzmocniona "wypowiedź eksperta"). Jeżeli osoba podporządkowana obdarza owego eksperta zaufaniem, wycofuje się ze swoich potrzeb, sugestii i protestów. 


Zastraszanie



Władza, aby utrzymać się przy władzy stosuje mechanizm zwany zastraszaniem. Ma ono na celu zbudowanie w osobie uzależnionej, podległej lub w przeciwniku poczucia zagrożenia. To poczucie ma być trwałe, obezwładniające i prowadzące w konsekwencji do całkowitego zniewolenia i uzależnienia od np. działań obronnych władzy. 

W relacjach człowiek - człowiek często trudno mówić o przeciwniku, raczej o ofierze, bo chodzi o relację oprawca - ofiara. W takich relacjach zastraszanie jest elementem przemocy domowej (w sferze prywatnej) i mobbingu (w sferze zawodowej). Stalking jest także formą zastraszania (w sferze rzeczywistości społecznej, realnej jak i wirtualnej). W przypadku kontaktów międzygrupowych zastraszanie jest natomiast elementem walki, zaś sama walka może być narzędziem procesu negocjacyjnego. Z tej perspektywy ofiarami mogą być całe narody niekoniecznie zaś ich polityczni reprezentanci. Tak czy inaczej, zastraszanie jest w pewnym sensie realizacją - między innymi - silnej potrzeby kontroli a zatem władzy. 

Zastraszanie jest oczywiście działaniem niewłaściwym, ale niestety stosowanym dość powszechnie i nie można takich działań lekceważyć. Nie wszyscy realizują groźby, o których mówią, jednakże należy uwzględnić prawdopodobieństwo zrealizowania ich. Badania psychologów społecznych wyjaśniają sytuację, kiedy to zastraszanie stosują dwie silne jednostki (grupy) o podobnych pozycjach i jakości gróźb - ci przeciwnicy gróźb nie zrealizują, bo najprawdopodobniej dostrzegą realne zagrożenie zniszczeń czy strat, jakie ich samych mogą dotknąć. W przypadku, kiedy jedna strona konfliktu jest silna a druga słaba, może dojść do eskalacji konfliktu i spełnienia groźby. Zastraszanie w takim przypadku "zakłada kajdanki" i zmienia sposób postrzegania siebie i otoczenia. W przypadku relacji partnerskich kluczowe jest jednak psychiczne uzależnienie ofiary od swojego oprawcy.

W takich przypadkach nagrodą dla strony słabszej jest ochrona, pozorna niepodległość, czasowy pokój, wartości materialne, w zamian strona silniejsza otrzymuje… uległość strony słabszej. W nagrodę za uległość otrzymuje ona dostęp do ograniczonej ilości zasobów, za co odwdzięczy się wyższą opłatą za owe zasoby (bo są cenne, gdyż ograniczone), co będzie stanowić nagrodę dla strony silniejszej. I tak dalej. Działania te prowadzą do „dobrowolnej” podległości słabszego wobec strony silniejszej, która w ten sposób poszerza, wzmacnia i monopolizuje swoja władzę.



 Odstraszanie



Środki służące zastraszaniu mogę jednak pełnić funkcje odstraszaczy. Odstraszanie to zachowanie / działanie dość typowe i dotyczy zarówno działań podejmowanych grupowo jak i indywidualnie. To nic innego jak groźby, które mają przekonać przeciwnika, by nie podejmował pewnych kroków, ponieważ koszty tych kroków znacznie przewyższą ewentualne zyski. Oczywiście groźby mają sens, o ile przeciwnik rzeczywiście rozważa (racjonalnie) koszty podejmowanych decyzji, że faktycznie jesteśmy w stanie wpłynąć na ocenę kosztów, którą dokonuje przeciwnik, że jesteśmy w stanie zwiększyć postrzegane koszty przeciwnika. To, czy nam się tylko wydaje, że tak jest, czy tak jest faktycznie to już całkiem inna kwestia. Groźba nie zawsze może być działaniem skutecznym.





Problem tkwi w tym, że przywódcy nie zawsze myślą racjonalnie. W znacznej mierze to emocje wpływają na działania ludzi oraz ich decyzje w obliczu konfliktu, potrzeba zysku, prywatny interes a nie interes narodowy. Jeżeli zaś myślą racjonalnie, to w kontekście utrzymania władzy, czyli co poświęcić, żeby zachować władzę i nadal dysponować zasobami.

Wywołanie strachu, czyli wzmocnienie u przeciwnika doznań natury emocjonalnej, może skutkować tym, że trudno będzie przeciwnikowi racjonalnie ocenić koszty. Niestety wtedy groźba nie będzie skuteczna. Poza tym należy zwrócić uwagę, że wielu przywódców (czy osób w relacji interpersonalnej) skupia się na miernych zyskach i celach osobistych pomijając całkowicie ogromne koszty towarzyszące osiąganiu owych miernych zysków.  Nadmierna potrzeba władzy a tym samym kontroli nad drugim człowiekiem czy narodem niestety sprawia, że koszty po obu stronach są olbrzymie zaś najczęściej ponoszą je ofiary a nie agresorzy, gdyż to ofiary / osoby i narody podległe głównie odczuwają koszt utrzymania władzy czy rozszerzenia wpływów. 

Czy odstraszanie może być skuteczne? Owszem, o ile działając w interesie grupy czy w swoim własnym przeciwnik potrafi zachować spokój i myśleć racjonalnie - może wtedy pod wpływem zasłyszanych gróźb przewartościować swoje oczekiwania, cele, potrzeby. Niestety, taki stan spokoju w sytuacji odstraszania trudno jest zachować. 

Oczywiście łatwiej jest wyjść z impasu w relacji człowiek - człowiek niż grupa - grupa. Jeszcze trudniej, kiedy grupy reprezentują różne obszary kulturowe czy interesy narodowe. Pamiętać tu też należy, że to nie całe grupy decydują o strategiach czy rodzajach gróźb. To rola władzy i bardzo kosztowne decyzje , co jest również argument za tym, że władza nie powinna być dobrem powszechnie dostępnym. Decyzje o tak ogromnym koszcie materialnym i społecznym podejmują bardzo konkretne osoby jako formę nagrody dla kogoś, kto zaproponował jakąś korzyść (zgodnie teorią wymiany). System demokratyczny w sprawowaniu władzy rozmywa odpowiedzialność za podejmowane decyzje, ponieważ każda decyzja potrzebuje akceptacji wielu osób teoretycznie sprawujących władzę. Jedno jest pewne – ci, którzy posiadają władzę rzeczywistą nigdy odpowiedzialności nie poniosą, bo to oni rozdają nagrody i posiadają zasoby, których ułamkiem mogą zapewnić sobie względny spokój.



***



Od władzy  można się UNIEZALEŻNIĆ, co jest realnym zagrożeniem dla osoby / grupy osób, które tę władzę akurat dzierżą. Często warto to zrobić, żeby... nie być rynkiem zbytu i aby móc się rozwijać, bo każde zniewolenie hamuje rozwój. Aby osiągnąć stan niezależności należy: zwiększać zasoby strategicznych dóbr, które mogą być wymienione na wolność oraz pozyskiwać inne źródła dóbr i usług (chodzi o zlikwidowanie monopolu władcy). Poza tym trzeba nauczyć się rezygnowania z dóbr i usług, za które nie można zapłacić inaczej niż zniewoleniem. No i przy okazji chyba należałoby przynajmniej próbować zwiększyć własną siłę nacisku na partnera w relacji władzy. W zasadzie w ostateczności można posunąć się aż do możliwości zdobycia potrzebnych dóbr przemocą.  
Uniezależnienie się od władzy jest dla władców bardzo nieprzyjemne: traci się zasoby, w tym siłę roboczą czy rynek zbytu. Traci się też możliwość zyskania najcenniejszej nagrody czyli uległości, bo nie ma władzy bez poddanych. Pierwszym symptomem uniezależniania się jest dobrowolna rezygnacja z nagród i domaganie się nowej wyceny usług – czyli oznaki buntu. Wymiana ekipy rządzącej jest także takim oczywistym znakiem, że osoba czy grupa podległa dąży do odzyskania niepodległości. Jej działania oczywiście wywołują określoną reakcję władzy rzeczywistej: pojawiają się groźby sankcji, propaganda ukierunkowana na deprecjonowanie grupy podległej itd. 

Nie trzeba być bacznym obserwatorem, aby dostrzegać mechanizmy tu opisane w naszej rzeczywistości społecznej. Władza w sferze polityki nawet nie stara się ukryć swoich intencji ani działań, które z etyką czy moralnością niewiele mają wspólnego - realizowane są wizje pojedynczych ludzi. Sposób rozwiązywania problemów w sferze gospodarczej także złudzeń nie pozostawia. Władza niestety uzależnia a osoby dzierżące władzę potrafią zrobić i poświęcić wiele, aby utrzymać obszary wpływów.






Autorka zdjęć: Ida

wtorek, 5 lipca 2016

Rola życia


Przywódca ma w sobie coś z aktora.

Przypomniała mi się pewna sytuacja szkoleniowa, podczas której Uczestnicy rozwiązywali test "Wewnętrzna załoga" w koncepcji Kożusznik. Jedną z trzech postaci owej wewnętrznej załogi był Aktor. Aktor jak to aktor trochę udaje i trochę chce być w centrum uwagi. Trochę, bo... zbyt szybko się nudzi, co oczywiście nie przydaje mu wiarygodności. W zasadzie od tego czasu zaczęłam baczniej przypatrywać się i analizować działania innych. Aktorstwo bywa piękne i wzruszające, ale to jakby nie było zawsze... kłamstwo.

Czasem jednakże po prostu trzeba  być aktorem i nie tylko z powodu konieczności wpłynięcia na kogoś, ale zaistnienia w przestrzeni medialnej czy społecznej. Trudno bowiem mówić o przywództwie bez zaplecza ludzkiego  – lider musi mieć swoich zwolenników, żeby w ogóle myśleć o byciu przywódcą. Aktorstwo w przywództwie pozwala także liderowi zachować prywatność, chociaż niekiedy odsłaniając się zrobiłby lepsze czy silniejsze wrażenie na potencjalnych zwolennikach. Jeżeli przyjmiemy założenie, że przywództwo to aktorstwo, to warto, żeby każdy potencjalny przywódca zadał sobie pytania, które zadaje sobie każdy aktor świadomie budujący rolę.  A zatem:
                                                                                                                 Kim jestem? Z kim jestem? Gdzie jestem?Kiedy jestem? Co się dzieje? Czego chcę i do czego dążę? Dlaczego tego chcę? Jak osiągnę mój cel? Jakie przeciwności muszę pokonać? Fizyczne? Psychologiczne? 
Wewnętrzne? Zewnętrzne?

Kim jestem?

Dostałeś (dostałaś) do zagrania rolę życia. To ważne, żeby nie spartaczyć roboty. Chcesz być osobą skuteczną, wiarygodną, przyciągającą, ekspercką, postrzeganą jako wzór i autorytet. Chcesz mieć z tego tytułu korzyści finansowe i pozafinansowe. I chcesz, żeby to był początek a nie występ jednorazowy. To oczywiste, że nikt tak na piękne oczy nie uwierzy, że jesteś prawdziwy i już od pierwszej sekundy wejścia na scenę dostrzeże w Tobie wzór godny naśladowania. O, nie! Na zaufanie, poparcie i na późniejszą wdzięczność czy zachwyt trzeba sobie mocno zapracować. Zwolenników musisz zaintrygować, przyciągnąć i zatrzymać. Sekretem jest spójność postaci oraz jej wiarygodność.

Masz zatem rolę w ręku. Scenariusz też. Oczywiście bardzo wiele zależy od Ciebie, ale także inni mają duży wpływ na Ciebie jako aktora. Reżyser, kostiumolog, scenograf. Widownia! Pomimo tego, nic nie zwalnia Cię od OBOWIĄZKU ZBUDOWANIA MIĘSISTEJ I WIARYGODNEJ POSTACI. Tym bardziej to ważne, kiedy nie chodzi o spektakl teatralny w teatrze dramatycznym albo występ kinowy. Odgrywanie roli w teatrze życia dnia codziennego jest szczególnie ważkie, bo wpływa na losy innych ludzi. To nie jest rozrywka! To życie drugiego człowieka! Poczuj wagę sytuacji.



A teraz zastanów się: "kim jestem" w tej roli? Jak ją odegrać, aby stać się postacią wiarygodną i spójną? Zadaj sobie to pytanie: KIM JESTEM? To bardzo ważne pytanie. Pozwala ono rozważyć, poznać swoje nowe JA, scharakteryzować je. To JA musi być Twoje, musisz je odczuwać jako siebie samego, wtedy i to, co będziesz wyrażać, będzie Twoje, czyli... prawdziwe. Po pierwsze, postaraj się charakteryzować JA wielopłaszczyznowo. Jak wyglądasz, jak się ubierasz, o czym myślisz, co i w jakich sytuacjach odczuwasz, w jakiej kondycji jest Twoje ciało, jakie masz brzmienie głosu, co i jak mówisz? Jaki jesteś? Moralność? Czym dla Ciebie jest? Charakter? A jaki masz? Usposobienie? Skąd pochodzisz? Jakie masz poglądy i doświadczenie życiowe, jaką wyznajesz religię? Weź pod uwagę wszystkie czynniki psychologiczne i fizyczne, wszelkie konteksty społeczne i kulturowe, wszystko to, co było istotne dla ukształtowanie Ciebie jako człowieka. Może napisz swoją biografię? Swoją, prawdziwą, ale w kontekście roli, którą trzymasz w dłoni, w kontekście bycia kierownikiem, liderem, przywódcą.
To ważny krok, bo pierwszy. I całkowicie świadomy. To Twoje zadanie rozważyć samego siebie. Przecież, jeżeli zdecydowałeś się na przyjęcie roli np. przywódcy / lidera, musisz znaleźć w swojej biografii coś, co pozwoli Ci być postrzeganym przez innych jako lider (czyli pozwoli odegrać rolę wiarygodnie), co pozwoli Ci tym liderem zostać i być nim dłużej niż jeden sezon. Masz także okazję i możliwość wprowadzenia pewnych zmian. Nie, nie chodzi o fałszowanie faktów, czy ich pomijanie, chodzi o pracę nad słabą stroną, o wykorzystanie słabej strony, o przekucie jej na korzyść. Pamiętaj, że wobec przywódcy czy lidera są pewne społeczne oczekiwania. W powszechnej świadomości funkcjonują na jego temat określone wyobrażenia: wygląd, zachowania, zainteresowania.. Przecież nie staniesz się nagle innym człowiekiem!.. Każdy dobry aktor wykorzystuje możliwości i talenty, które już posiada, braki nadrabia rozwojem, grą, reżyserią, oświetleniem, dobrym kostiumem i charakteryzacją. Zatem... KIM JESTEM?

Z kim jestem?

To drugie ważne pytanie w kontekście budowania życiowej roli. Dotyczy ono Twoich relacji z innymi. Bo przecież nie będziesz na scenie sam / sama. Z kimś mieszkasz, żyjesz, rozmawiasz, od kogoś coś kupujesz, komuś innemu coś sprzedajesz, martwisz się o kogoś, troszczysz. Pewnie też unikasz, kochasz, dręczysz, pomagasz itp.

Zastanów się koniecznie, kim są te inne postaci. Jakie masz z nimi stosunki? Jakie zależności? Jest to mąż / żona, syn / córka, szef / podwładny? A jeżeli te jakieś relacje i zależności już są, to w jaki sposób będą się one zmieniać pod wpływem działań, które przecież podejmiesz w związku z wypełnianiem swojej nowej  roli? Bo przecież zmienią się na pewno. Ty też będziesz się zmieniać. Nic nie jest wszak stałe ani pewne. Ach nie, jedno jest pewne - nieustająca zmiana :)
Analizując siłę, rodzaj i jakość relacji interpersonalnych jakie są udziałem postaci, w którą się wcielasz, możesz przewidzieć pewne działania i zachowania innych, przypadki, wypadki i wydarzenia. Możesz umiejętnie dopasować się do kontekstów sytuacyjnych. Możesz się przygotować na okoliczność nieoczekiwanych i zaskakujących działań innych ludzi. Ty jako aktor teatru dnia codziennego masz łatwiej, niż "zwyczajny" aktor. Swoje działania i zachowania możesz zmienić, możesz też wpłynąć na innych. Trudność jednakże jest jedna i dość istotna: tworząc rolę zmieniasz / wpływasz na fabułę swojego "przedstawienia". W prawdziwym teatrze jest to o wiele prostsze, wiesz, co się wydarzy i jak zakończy się historia głównego bohatera.. Po prostu aktor skupia się na roli i wyrażaniu przez nią treści napisanych przez dramaturga. W życiu jest inaczej, prawda?


Aby ułatwić sobie zadanie i nie poddawać się niepewności jutra, zadbaj o kondycję fizyczną i psychiczną. Pamiętaj, w zdrowym ciele, zdrowy duch.

Gdzie jestem?

No tak. Nie chodzi oczywiście o to, gdzie jesteś teraz, w tym momencie, ale o to, gdzie jesteś w kontekście swojej roli. Bo to pytanie nie odnosi się do tego, gdzie otworzyłeś laptop, aby niniejszy tekst przeczytać. W tym pytaniu chodzi wszelkie społeczne, kulturowe, ekonomiczne i środowiskowe warunki  charakterystyczne dla Twojego otoczenia.

Weź pod uwagę kraj, klimat, fizyczne miejsce i jego sposób zorganizowania, przyrodę oraz wszystkie możliwe społeczne uwarunkowania, także te o charakterze demograficznym. Warto o nich wiedzieć jak najwięcej! One zdecydowanie mają wpływ na to jaki / jaka jesteś oraz jacy są inni. Zastanów się i nad tym, w jakich okolicznościach / miejscach / towarzystwie jest Ci np. duszno, w jakich czujesz się lepiej, w jakich gorzej. Czy otacza się groźny tłum, czy raczej mała grupa sympatyków. Wyobraź sobie swoje reakcje. Przypomnij sobie co czułeś / czułaś dawniej i w jakich okolicznościach.. Przywołanie takiej.. pamięci emocjonalnej pozwoli Ci nie tylko wiarygodnie "zagrać" w danym momencie określoną emocję, ale również kontrolować to, co pozornie wydaje się niekontrolowane. W porę unikniesz zadrażnień, przykrych znajomości, konfliktów i przesadnych radości - generalnie tego wszystkiego, co może podważyć Twoją wiarygodność i utrudni odgrywanie roli życia.
Pamiętaj też, że środowisko społeczno-kulturowo-ekonomiczno-geograficzne (!) jest kontekstem komunikacji każdego typu. Nie muszę wszak przypominać o dopasowaniach, preferowanych stylach i żargonach środowiskowych. Tylko.. zanim np. zaczniesz posługiwać się językiem kierowców ciężarówek, zastanów się, czy w Twojej biografii jest coś, co uzasadni użycie takiego języka. W  żadnej roli przesada nie jest wskazana a tym bardziej w roli życia :) Nie warto się ośmieszać. 

Kiedy jestem?

To pytanie odnosi się do czasu. Chodzi oczywiście o porę dnia i roku. Chodzi o przeszłość, teraźniejszość i przyszłość, o czas przed i po zaplanowanym zdarzeniu (w teatrze dnia codziennego tych zdarzeń jest bardzo wiele). Tutaj zastanów się, w jaki sposób czas wpływa na Ciebie i wszystkie działania jakie podejmujesz. Kiedy bywasz zmęczony / zmęczona? Rano? Wieczorem? Przed burzą czy po burzy? W jaki sposób zachowujesz się rano, a jak wieczorem? Który czas jest najlepszy? Kiedy jesteś najbardziej "produktywny"? Którą porę dnia, nocy, roku lubisz i dlaczego? Co zazwyczaj wtedy robisz i jak się czujesz?






Zastanów się, jak ten czas na Ciebie oddziałuje teraz a jak powinien oddziaływać w kontekście roli życia. Nie jesteś rannym ptaszkiem? A może powinieneś / powinnaś? Jak sądzisz, co będziesz czuć wstając o piątej rano? Możesz coś zrobić, żeby być rannym ptaszkiem bez szkody dla własnego samopoczucia? To ważne, bo być może rola życia, którą przyjąłeś / przyjęłaś, wymaga od ciebie innego niż dotychczas zorganizowania sobie dnia, tygodnia, miesiąca i roku. Niestety, również oczekiwania społeczne mogą znacznie różnić się od Twoich upodobań i przyzwyczajeń i czasem trzeba się poddać jakiemuś stereotypowi. Zastanów się, kiedy (grając swoją rolę) musisz być aktywny i w jakim stopniu.

Co się dzieje?

Oczywiście rola życia została wkomponowana w jakiś napisany przez kogoś scenariusz. Obok też inni Aktorzy odgrywają swoje role.. Konflikty, punkty kulminacyjne (oby był tylko jeden) i znaczna liczba zdarzeń pobocznych.. Oj, dzieje się, dzieje.  No właśnie, co właściwie się dzieje?

Żeby odpowiednio swoją rolę zagrać, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest głównym zdarzeniem, ewentualnie działaniem? Co wydarzyło się bezpośrednio przed nim? A co wydarzyło się jeszcze wcześniej, zanim wszedłeś / weszłaś na scenę? No dobrze, a co przydarzy się Tobie oraz innym aktorom już po zakończeniu "przedstawienia"? Akcja, jak na pewno wiesz, wpłynie na Twoje życie i na Twoje emocje. Czy wiesz w jaki sposób? Jakie zmiany emocjonalne należy wziąć pod uwagę? Może z dobrodusznego kolegi przekształcisz się w zimnego konkurenta? Może złośnica zmieni się w kochającą, troskliwą kobietę? Może nieudacznik okaże się kimś zaradnym lub na odwrót? Czy masz jakieś oczekiwania wobec skutków udziału w przedstawieniu?
Akcja, w której weźmiesz udział to jedynie skromny wycinek rzeczywistości. Coś do tego, nie innego momentu doprowadziło i mieć będzie jakieś konsekwencje. To kontinuum czasu i wydarzeń. Kiedy przeanalizujesz działania, ich genezę i ewentualną kontynuację, łatwiej skoncentrujesz się na samej akcji (działaniu) i podejmiesz odpowiednie lub co najmniej  mądrzejsze decyzje.

 Czego chcę?

Chcieć. Jest to zadanie nadrzędne w każdej roli, jakiej możesz się podjąć. Wokół "chcieć" głównego (i nie tylko) bohatera budowana jest akcja. Zatem koniecznie odpowiedz sobie na pytanie, jakie masz cele, jakie masz zamiary jako postać, jako lider? Niezależnie od tego kogo odgrywasz, zawsze powinieneś / powinnaś rozważać, co chcesz osiągnąć poprzez podejmowanie konkretnych i niedookreślonych bliżej działań.






Chodzi tu o intencje, potrzeby, marzenia, aspiracje, pragnienia. Musisz wiedzieć czego chcesz, aby swoje strategie i działania operacyjne podporządkować CELOWI lub celom. Chcesz zostać premierem? Chcesz być bogaty / bogata? Chcesz być topowym reporterem? Każde działanie musisz zatem podporządkować swojemu "chciejstwu", ale koniecznie zdefiniuj to "chciejstwo" jako CEL. Bo być może trzeba będzie poświęcić bardzo wiele, by go zrealizować. Dobrze byłoby sobie później powiedzieć, że warto było, prawda?

Dlaczego należy pytać samego siebie o cel? Po pierwsze: w ten sposób ukierunkujesz swoje działania. Po drugie: Twoje pragnienia i potrzeby wyrażą się poprzez te działania i dzięki temu staną się czytelne dla innych jako Twoje motywacje. Po trzecie: masz szansę wpłynąć na zachowania i reakcje innych osób, z którymi przyjdzie Ci się komunikować. Twoja postać nabierze życia, stanie się postacią z krwi i kości.


Dlaczego tego chcę?


To pytanie zmusi Cię do zastanowienia się nad motywami Twojej postaci. Bo przecież to one popychają do działania i poniekąd są ich usprawiedliwieniem. Może dopiero bierzesz udział w rekrutacji na stanowisko kierownicze - zastanowiłeś / zastanowiłaś się, dlaczego to robisz? Bo chcesz podróżować a to kosztuje? Bo chcesz mieć władzę? Z powodu altruizmu? A może z prostej chęci pobierania pensji i potrzeby posiadania? Przed sobą samym przecież można tak całkiem szczerze powiedzieć, co i jak, i dlaczego, prawda?

Jako aktor nie możesz pracować nad rolą nie znając motywacji postaci, którą masz odegrać. Motywacje do działania postaci wypływają z jej głównych potrzeb. Pomyśl nad tym, bo to motywacja wewnętrzna jest najbardziej pożądana w realizacji celów. Motywatory zewnętrzne zapewne zachęcą do działania, ale nie zagwarantują systematycznej pracy czy osiągnięcia celów, bo mechanizm napędowy tkwi wewnątrz Ciebie, nie na zewnątrz.

Pamiętaj, zanim zaczniesz działać jako postać, zapytaj samego siebie o motywy działania tej postaci, o jej potrzeby, życzenia, aspiracje, marzenia.. Bo.. niektóre potrzeby mogą nie być mile widziane przez opinię społeczną :) Chęć bogacenia się, fascynacje erotyczne, pożądanie władzy, być może zostaną ocenione negatywnie jako nieprzystające do określonej roli społecznej, tej, którą właśnie otrzymałeś. Zatem jako Aktor, dla dobra postaci, zdyscyplinuj się, bo być może musisz to zrobić.

Jak to zrobię,

…czyli jak osiągnę założony cel? Tutaj proponuję, żeby zastanowić się nad strategią i taktyką działania. Jakich środków użyjesz (psychologicznych, fizycznych, intelektualnych), jak wpłyniesz na inne postaci, by ostatecznie ów cel osiągnąć?

Ponieważ niektórzy preferują strategię po trupach do celu, oświadczam, że ja wprost przeciwnie. Uważam ją za nieetyczną. I nie chcę mieć do czynienia z osobami, które bezwzględnie dążą do realizacji swoich celów, niezależnie od kosztów ponoszonych przez ich otoczenie. Nie odpowiada mi ich mentalność, ani styl bycia. Nie mniej jednak tacy ludzie istnieją i osiągają sukcesy. Jest ich nawet dość dużo, ale ja ich nie podziwiam. Decyzja jednak jest Twoja: po trupach do celu? Cel za wszelką cenę? Nieważne jak? Pomyśl jednak nad konsekwencjami.






Środków, jakich możesz użyć budując swoją rolę życia jest całkiem sporo. Trzeba je jednak posiąść, o ile jeszcze nie masz ich w swojej dyspozycji. Jeżeli nie – być może musisz się dokształcić, zebrać fundusze, zdobyć nowe umiejętności, wykorzystać własne zdolności i.. znajomości.

 Jakie przeszkody pokonać?

Na drodze do osiągnięcia celu, czyli podczas grania roli życia, mogą być przeszkodą: ludzie, rzeczy, okoliczności, albo... Ty sam / sama. Przeciwności są często źródłem konfliktów. Jeżeli konflikty pojawią się, a przecież trudno przewidzieć jakie one będą konkretnie, to jak je rozwiążesz? Jakimi środkami? Poszukasz pomocy? Musisz też wziąć pod uwagę, że inni również mogą mieć podobne cele  a to oznacza, że będą Twoimi przeciwnikami. Żeby ich pokonać musisz przyjąć odpowiednią strategię. Pamiętaj , że realizacji strategii w walce z konkurencją mogą przeszkadzać nie tylko okoliczności zewnętrzne ale także Ty osobiście.

Pokonywanie przeszkód sprawi jednak, że odgrywana rola stopniowo zrośnie się z Tobą, zyskasz realne kompetencje, rzeczywisty autorytet i szacunek podwładnych. Uwzględnij przy tym, że nie zawsze odnosić będziesz sukcesy, porażka wpisana jest w rolę lidera. Niestety, w przeciwieństwie do sztuki scenicznej, nie wiesz kiedy i w jakich okolicznościach stanie się ona Twoim udziałem.




www.leadership.blox.pl
Autorka zdjęć: Ida 





niedziela, 31 stycznia 2016

Życie zespołu

CZYM JEST ZESPÓŁ?

Zespół niekiedy jest traktowany jako specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi i nieformalnymi więziami i wykonująca określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej. Badacze związani z naukami o zarządzaniu nadmieniają, że zespół składa się z osób, których umiejętności wzajemnie się uzupełniają, ponieważ praca zespołu polega na współpracy a nie - rywalizacji. Sukces zespołu zaś zależy od każdego z jego członków w równym stopniu. A zatem więzi o których nadmieniłam odnoszą się do jedności celu, współpracy i współzależności. Co jest charakterystyczne dla zespołu? Otóż, jak pisze E. Jędrych [Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007] chodzi przede wszystkim o:

  • Podział funkcji lidera (delegowanie uprawnień i zadań, w zależności od pojawiających się okoliczności);
  • Odpowiedzialność osobistą i wspólną/zespołową;
  • Zespołowe, ale i samodzielne wyznaczanie celów, bo zespół sam wyznacza swój indywidualny cel;
  • Pracę zespołową;
  • Prowadzenie otwartych dyskusji i spotkań poświęconych aktywnemu rozwiązywaniu problemów;
  • Bezpośredni miernik efektywności zespołu, którym jest ocena wyników wspólnie osiągniętych przez wszystkich członków zespołu;
bo to zespół dyskutuje, decyduje i wspólnie wykonuje "prawdziwą" pracę.







Można zatem dojść do wniosku, że najskuteczniejsze zespoły to takie, które stawiają na różnorodność . Warto jednak chyba ta różnorodność ujarzmić nieco, ponieważ skrajnie różnice dzielą a nie łączą. Trudno jest zbudować więź i poczucie współodpowiedzialności pomiędzy skrajnie odmiennymi jednostkami czy indywidualistami. Zespół to ludzie, którzy ufają sobie wzajemnie i dobrze się w swoim towarzystwie czują.

FAZY ŻYCIA ZESPOŁU

Faza orientacji - Jest to pierwsza faza rozwoju zespołu. Charakteryzuje się tym, że potencjalni członkowie zespołu wyrażają całą gamą uczuć i odczuć, począwszy od podejrzliwości, niepewności, sceptycyzmu po ciekawość, zaangażowanie i pasję. Nie wiadomo przecież jeszcze, jak będzie wyglądał podział obowiązków, być może potencjalni członkowie zespołu nic lub niewiele o sobie wiedzą. Wszystkich oczywiście łączy oczekiwanie i chęć dopasowania się do nowej sytuacji. Przynajmniej teoretycznie :) Wiecie jak to jest, mówimy sobie czasem "ach wpadnę tam, zobaczę, jak to wygląda, o co chodzi" itp. W przypadku zespołu jest podobnie. Jest to bardzo ważny moment dla lidera zespołu.

      Członek grupy zareaguje w jeden z możliwych sposobów: pozostanie zdystansowany, pełen wątpliwości, a być może nawet zaprezentuje postawę roszczeniową lub wykaże się pełnym zaangażowaniem i oddaniem sprawie. Oczywiście jest cała gama postaw pomiędzy tymi skrajnymi modelami. Wszystko zależy od tego jak postąpi lider, czy właściwie, jasno i konkretnie objaśni reguły funkcjonowania zespołu czy też nie. Nie powinno być niedopowiedzeń i niejasności, bo percepcja tych samych treści może być różna u różnych osób. Uczciwość i jasność sytuacji to taki wentyl bezpieczeństwa dla zespołu. Jest gwarantem jego żywotności.

Członkowie zespołu muszą otwarcie podchodzić do współpracy, bez lęku i zgodnie z posiadanymi umiejętnościami. Ta faza to moment, kiedy członek zespołu doświadcza własnych oczekiwań wobec współpracy. Podobno poczucie bezpieczeństwa i klarowność struktury zespołu, zmniejsza lęk i pobudza inicjatywę. Chyba coś w tym jest... Jeżeli ktoś z Was ma za zadanie zbudować zespół i właśnie jest na etapie orientacji, powinien pamiętać, że członkowie zespołu potrzebują orientacji i bezpieczeństwa, by ostatecznie odnaleźć się jako grupa i zbudować wzajemne zaufanie.

W fazie orientacji lider ma bardzo ważna rolę do odegrania. On to bowiem nadaje zespołowi kształt i przedstawia ideę funkcjonowania zespołu. Poza tym to on - lider - ten zespół BUDUJE. Zasadnicza kwestią jest to, aby lider był fachowcem w dziedzinie, w która jest w sferze zainteresowania zespołu. Członkowie zespołu będą się zapewne czuć się podwładnymi lidera i oczekiwać od niego dostarczania wielu fachowych informacji. Oczywiście lider nie musi być omnibusem w każdej dziedzinie. Ma prawo czegoś nie wiedzieć. Ma prawo mieć wątpliwości. Ale powinien się nimi dzielić.






      To dzięki staraniom lidera zespół nabiera określonego kształtu, formują się związki, relacje i struktury wewnętrzne. Zadaniem lidera jest zapewnienie zespołowi INFORMACJI - jasno, rzeczowo skonstruowanych porządkujących działania zespołu, warunki jego działania, założenia procesu, uwarunkowania czasowe, merytoryczne, itp. Lider WYJAŚNIA cel wspólnego zadania oraz kontekst współpracy. I co ważne NIE ZMIENIA zdania, a jeżeli zmienia zdanie, pojawiają się nowe okoliczności, to natychmiast NAŚWIETLA sytuację zespołowi. Dzięki temu BUDUJE ZAUFANIE i DOBRĄ ATMOSFERĘ WSPÓŁPRACY. Oczywiście lider zespołu to nie jest "dobry wujek", ale przełożony. Dla dobra współpracy powinien jednak starać się zachować dystans. Na tym etapie jest to po prostu konieczne, a i później wskazane. Zespół nie powinien być traktowany przez jego członków jak "jedna, wielka rodzina". To może jest miłe, ale nieekonomiczne. W najlepszych rodzinach pojawiają się zgrzyty i trzaski. Wiadomo, jak to jest. W każdym razie zespół jako przestrzeń realizacji zawodowych jest ŚRODOWISKIEM PRACY i ma przynieść ZYSK ekonomiczny.

Lider powinien jasno określić, jakich kompetencji oczekuje od członków zespołu, jakie umiejętności muszą już posiadać, a jakie wypracować w późniejszym terminie. Każda z osób mających wejść w skład zespołu powinna po prostu wiedzieć, czego i w jakim zakresie się od niej oczekuje. No pewnie, że natychmiast pojawią się glosy "a może to, tamto, wolałby nie, wolałbym inaczej, tego pewnie się nie nauczę", itd. Pojawi się OPÓR. Lider w tej fazie może ten opór TOLEROWAĆ, bo jeszcze ma trochę czasu na zbudowanie autorytetu i dystansu władzy. Później może mu jednak zabraknąć tego czasu i możliwości..

Już na tym etapie lider musi zająć się motywowaniem :) Smutne to, ale prawdziwe i jeszcze nie takie trudne. Nowe zadania, nowe struktury same pobudzą zespół do aktywności. Człowiek jest ciekaw nowego :) Lider jednakże mógłby przecież podkreślić swoją WIARĘ w możliwości i kompetencje grupy. Ta wiara, wsparcie psychologiczne, na poziomie emocjonalnym, są bardzo ważne. Bo jak się starać (po co?) skoro lider "olewa sprawę", "nie widzi w tym większego sensu", "uważa, że jesteśmy do niczego", itp. To lider i jego postawy są punktem odniesienia dla członków zespołu. Po prostu: JAKI LIDER, TAKI ZESPÓŁ.

Faza konfliktu i zajęcia pozycji charakteryzuje się tym, że nawiązują się pierwsze relacje wewnątrz zespołu i każdy, wchodzący w jego skład, zajmuje pewną określoną pozycję. Oczywiście pojawiające sie relacje i związki nie mają jeszcze charakteru oficjalnego. Być może decyzje formalne, podejmowane przy rozdzielaniu zadań przez lidera, staną w opozycji do tych nieformalnych relacji. I może to przebiegać relatywnie bezproblemowo, o ile członkowie zespołu znają się z jakiegoś innego kontekstu lub jeśli role wynikające z zadania lub statusu są od samego początku dla nich zrozumiałe. Ponieważ ta faza może być przyczyną jawnych lub cichych rywalizacji i konfliktów, niekiedy podejmuje się decyzję poprowadzenia badań socjometrycznych, na podstawie których można wnioskować o trwałości i temperaturze pojawiających się relacji.

      Tworzą się przecież nieformalne podgrupy, wykraczające poza samą fazę poznania się. Te grupy mogą już przecież charakteryzować się pewnym poczuciem przynależności. Grupa akceptuje, odrzuca lub przypisuje na nowo role, które są pożądane przez pojedynczego uczestnika. W gromadzie o "jakimś" poczuciu tożsamości, przynajmniej teoretycznie liczy się przede wszystkim interes grupy. Powstają zatem kryteria porządkowe, które są na przykład konsekwencją wniesionego statusu, umiejętności, zachowania i przyjmowanych postaw. I uwaga - ujawniają się nieformalni liderzy, czy po prostu jednostki o silnej potrzebie władzy, bądź potencjale przywódczym. W każdym razie, w tej fazie budowania zespołu sytuacją typową jest testowanie ustalonych lub nadanych na początku zasad i reguł. Cel - to sprawdzenia ich rzeczywistej stabilności i działania. Co ważne "testującym" jest każdy zaangażowany w proces tworzenia zespołu. Czym zainteresowany jest taki "testujący"? Zastanawia się nad swoją pozycją w zespole, porównuje się z innymi osobami, oraz pyta o relacje z liderem i jego kompetencje. To główne obszary jego zainteresowań. Co ciekawe i ważne, warto zwrócić uwagę na doświadczenie członków zespołu, nie tylko doświadczenie zawodowe, ale także przyjrzeć się im pod kątem pełnionych dotąd ról społecznych. Większość osób preferuje prezentowanie się w swoich dobrze znanych rolach i wzorach zachowań. I próbuje włączyć jak najwięcej z nich w nowo powstającą "kulturę" zespołu.

I co ma robić lider znalazłszy się w fazie konfliktu? Konflikt na tym etapie to swoista próba sił - lider jest przecież tak samo zaangażowany jak pozostali. Często sam staje się celem prowokacji, które są sprawdzianem dla jego kompetencji, odporności psychicznej, przestrzegania reguł i zasad. Osoby o potencjale przywódczym, czy też parciu na władzę konkurują z kierownikiem kwestionując jego pozycję. Nie jest to regułą, ale tak się zdarza. Nie oznacza to, że konfliktów należy za wszelką cenę unikać. Dzięki nim możliwe jest tworzenie się reguł postępowania w podobnych sytuacjach.

Lider może się spodziewać: testów na autorytet, testów kompetencyjnych, pytań odnoszących się do metod i zachowań. Niektórzy uczestnicy będą chcieli podkreślić swoje znaczenie w grupie i udowodnić własną wartość. Lider może uznać ich kompetencji, bo to jest ważne i zalecane, ale nie powinien pozwalać na przejęcie kontroli nad procesem budowania zespołu. Lider musi zatem dysponować nie tylko odpornością psychiczną, być ustabilizowany emocjonalnie, ale i mieć wysoce rozwinięty talent społeczny.  Musi bowiem jasno komunikować członkom zespołu, że rozumie ich odmienne potrzeby i zainteresowania, że akceptuje ich różnorodność. No i musi umieć z tej różnorodności coś twórczego stworzyć. Lider musi również umieć przewidzieć potencjalne zagrożenia, sytuacje, konsekwencje, ponieważ powinien zapobiegać konfliktom, a nie je łagodzić. A to oznacza, że głównym zadaniem lidera jest jasne przedstawianie wszystkim członkom zespołu procesów i wydarzeń, które - niewłaściwie zrozumiane - mogą w jego opinii negatywnie wpłynąć na współpracę.

Kiedy już wszystkie konflikty zostały omówione i w większości rozwiązane, zespół wchodzi w kolejną fazę rozwoju, która zwie się fazą zaufania. Ta faza charakteryzuje się tym, że następuje wzrost solidarności zespołu, zintegrowania, otwartości. W rozmowach ze współpracownikami członkowie zespołu podejmują często tematy prywatne, szukają porady z czysto ludzkich przyczyn. To etap kreowania i podtrzymywania dobrych relacji, tworzenia sprzyjającego klimatu.






Doświadczanie zaufania i wypowiadanie się bez lęku na forum grupy jest istotnym krokiem w rozwoju zarówno zespołu jak i poszczególnych osób.. Ta umiejętność nabyta w tej konkretnie fazie przenosi się często i na codzienne sytuacje w prywatnym życiu. Chodzi więc o to, by zwrócić się w stronę relacji i wymagań spoza grupy, poprzez nawiązanie kontaktu z osobami spoza kręgu zaufanych osób i ponowne nadanie znaczenia tematom zawodowym. Wykorzystany zostaje tutaj mechanizm nadawania znaczenia i wartości działaniom, postawom, osobom, które stają się w pewnym sensie znane, swoje, bliskie, z którymi możemy utożsamić się i uznać za dobre. Takie wykreowanie wzajemnego zaufania jest podstawą autoidentyfikacji z zespołem. Jednak, to wyjście poza krąg zaufania jest przez uczestników odbierane ambiwalentnie. Istnieje bowiem ryzyko, że niektórzy porzucą wizję zadania na rzecz wizji kreowania relacji i dobrej atmosfery w zespole. No i istnieje ryzyko przemieszania prywatności z życiem zawodowym, co niesie niekoniecznie dobre konsekwencje, szczególnie zaś wtedy, kiedy zespół powstał/powstaje na określony przedział czasu. Ryzyko w tej fazie procesu budowania zespołu wiąże się właśnie z tym odmiennym podejściem do relacji oraz ich funkcji. Dlatego tak ważne jest jasne formułowanie celów i założeń w początkowych fazach. Tutaj musi zaistnieć poczucie pewności i pewnej stabilizacji. To bardzo ważny etap, ponieważ odwołuje się do naprawdę mocno delikatnej sfery uczuć i emocji. Jeżeli wyraźnie nie zostanie powiedziane: relacje relacjami, ale mamy robotę do wykonania, i te słowa nie znajdą odzwierciedlenia w działalności zespołu - jednostki bardziej wrażliwe mogą poczuć się oszukane. I co wtedy?

Na co powinien uważać lider w fazie zaufania? Można byłoby sądzić, że w tej fazie nie kryje się żadne niebezpieczeństwo, bo to faza otwartości, współpracy, wzajemnego zaufania, zawiązywania się relacji i budowania tożsamości, czyli więzi społecznych. Nic, tylko poddać się biegowi zdarzeń. Niestety, lider musi CZUWAĆ.

Właśnie osiągnięta nowa i dobra atmosfera pracy na pewno jest sukcesem lidera. Świadczy o tym, że właściwie dobrał zespół pod kątem przyszłej współpracy i zaangażowania - w aspektach osobowościowych oczywiście. Jednakże takie odwoływanie się do "miękkich" uwarunkowań współpracy wciągnie też samego lidera zespołu. Przecież jest człowiekiem (już tyle razy to powtarzałam ;) i on także podatny jest na ów... czynnik "emocjonalny". Jednakże granica między kierującym zespołem a jego członkami nie może się rozmywać. Dystans władzy powinien zostać zachowany! Może się bowiem zdarzyć tak, że nagle realizacja zadań przestanie być kluczowym działaniem zespołu. Ktoś musi zachować jasność i trzeźwość myślenia, aby kontrolować sytuację i we właściwy sposób we właściwym momencie zareagować. Uczucia i emocje niekoniecznie sprzyjają podejmowaniu dobrych decyzji. A dobre serce tym bardziej. Miłość, przywiązanie i czułość lider powinien zarezerwować dla swoich najbliższych.

W tej fazie lider ma szansę na zajęcie roli moderatora, ale powinien równocześnie wzmacniać fachowe kompetencje członków zespołu. Nie powinien również zapominać o pojawiających się w zespole konfliktach. To, że zespół wszedł w fazę zaufania nie oznacza, że konfliktów nie ma. One są. I będą się pojawiać na przestrzeni całego życia zespołu. Lider nie powinien spocząć na laurach i być w przekonaniu, że na tym etapie jego podwładni sami rozwiążą swoje problemy, bo już potrafią to robić. Nie, nie, nie. Problemy mogą przyczynić się do tego, że powstaną w zespole podgrupy, wewnątrz których to zaufanie zakwitnie, ale pomiędzy sobą będą konkurować. To ryzykowne. Czy tego lider oczekuje? Być może niezbędne będzie ponowne przejście przez fazę konfliktu. Może to jednak wywołać duży opór ze strony podgrup. A zatem... Chyba zdecydowanie lepiej nie ulegać przesympatycznej atmosferze.







Kiedy reguły i normy grupowe są przez wszystkich zainteresowanych otwarcie komunikowane i respektowane oraz panuje równowaga pomiędzy potrzebami jednostki, interesami grupy i wymaganiami związanymi z zadaniami, to wszelkie działania realizowane są w sposób efektywny i sprawny. To oznacza, że zespół wszedł w czwarty etap charakteryzujący się konstruktywną współpracą.

Każdy członek zespołu już zna swoje miejsce w strukturze, zna swoje obowiązki i wie, jak je wykonywać. Konflikty są szybko i w porę rozwiązywane, a jednostka czuje się akceptowana przez resztę grupy. Taka atmosfera stwarza możliwość rozwoju własnych umiejętności. Zresztą takie parcie na rozwój i wzmacnianie umiejętności są stymulowane przez lidera (przynajmniej powinny być :) Zespół potrafi się kontrolować się, jest już przecież wystarczająco dojrzałą strukturą. Coraz częściej widoczny jest efekt synergii. Kultura zespołu jest dobrze wypracowana, konflikty rozwiązywane są otwarcie, oddziela się problemy od osób - nie ma ataków personalnych. Własny obraz zespołu / grupy jest pozytywny, co więcej zwiększa się gotowość do integracji także w przypadku nowych członków. Jest to najwyższy z możliwych poziom dojrzałości zespołu. Nic tylko korzystać z jego potencjału w pełni i tak długo, jak tylko się da. Wymaga to jednak wielkiej troski ze strony lidera.

W przypadku lidera konstruktywna współpraca ogranicza się do obserwowania procesu :) Lider doradza, deleguje zadania, koordynuje realizację zadań. Jest raczej moderatorem, nie - kierownikiem. Nie nakazuje, ale proponuje. Lider ma czas na to, aby skupić się na rozwoju osobistym, ale i poprzez właściwie dobrane sposoby motywowania oraz dobór zadań stymuluje rozwój poszczególnych członków swojego zespołu. Jego pozycja nie jest zagrożona, nie mniej jednak powinien być na tyle czujny, by móc właściwie i odpowiednio reagować na zmieniające się okoliczności.

Teoretycznie rzecz biorąc, praca lidera na tym etapie rozwoju zespołu wygląda dość sielankowo. Niestety, życie potrafi pisać często zaskakujące scenariusze. Czasem konieczność wymiany jednego pracownika może zakłócić rytm pracy całego zespołu i lider musi wykazać dość energii i samodyscypliny, aby ponownie przeprowadzić zespół przez wszystkie etapy. To dość demotywujące. No i warto chyba nadmienić, że przecież i lider jest systematycznie rozliczany z efektów pracy przez swoich bezpośrednich przełożonych. Niekiedy presja jest ogromna, co ma często przełożenie na relacje pomiędzy nim a zespołem. Niekiedy lider zostaje przez różne okoliczności zmuszany do ponownego przeprowadzenia zespołu przez wszystkie fazy procesu budowania. Nie jest to jednak krok do tyłu, raczej wędrówka po spirali. Poniekąd wracamy w te same okolice, ale już na innym poziomie zaawansowania i doświadczenia.

Faza pożegnań jest bardzo wyraźna w przypadku zespołów projektowych, których istnienie / żywotność kończy się wraz z wykonaniem projektu. Ponieważ odchodzą wszyscy, nie ma potrzeby powracania do wcześniejszych etapów. W zasadzie wystarczyłoby rozstać się w miłej atmosferze, ale warto wykorzystać tę fazę do głębszej refleksji. I ponownego zastanowienia się nad samym procesem, własną rolą i sposobami działania. Należałoby również upewnić się, że członkowie zespołu opuszczają zespół nie poróżnieni jakimś konfliktem, czy obarczeni balastem w postaci problemu. Osoby opuszczające stary zespół nie powinny bowiem wnosić starych konfliktów do nowych struktur, w których zapewne znajdą sobie miejsce.

Warto też pamiętać o tym, że oprócz doświadczeń członkowie zespołu "zabierają" ze sobą przyzwyczajenia i wpojone im prawdy życiowo-zawodowe. Coś takiego jak zawodowe stereotypy związane z funkcjonowaniem, pracą, stylem rozwiązywania konfliktów, modelem przywództwa, itp. w tym konkretnie zespole. Dlatego - tak sądzę - rolą lidera jest uzmysłowienie rozstającym się członkom zespołu celu, sensu i konsekwencji szeroko pojętej wielokulturowości, aby byli przygotowani na zmianę, inność i potrafili szybko zaadaptować się w nowej strukturze. Na to lider winien poświęcić jednak więcej czasu. Faza pożegnań i rozstania nie polega zatem tylko na powiedzeniu sobie "do widzenia", czy nawet wygłoszeniu całej mowy pożegnalnej.



Autorka zdjęć: Ida


Literatura:

B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, PWE Warszawa 2007
J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
W. Bańka, Zarządzanie personelem – teoria i praktyka, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2000
E. Jędrych, Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007