Życie zespołu

CZYM JEST ZESPÓŁ?

Zespół niekiedy jest traktowany jako specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi i nieformalnymi więziami i wykonująca określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej. Badacze związani z naukami o zarządzaniu nadmieniają, że zespół składa się z osób, których umiejętności wzajemnie się uzupełniają, ponieważ praca zespołu polega na współpracy a nie - rywalizacji. Sukces zespołu zaś zależy od każdego z jego członków w równym stopniu. A zatem więzi o których nadmieniłam odnoszą się do jedności celu, współpracy i współzależności. Co jest charakterystyczne dla zespołu? Otóż, jak pisze E. Jędrych [Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007] chodzi przede wszystkim o:

• Podział funkcji lidera (delegowanie uprawnień i zadań, w zależności od pojawiających się okoliczności);
• Odpowiedzialność osobistą i wspólną/zespołową;
• Zespołowe, ale i samodzielne wyznaczanie celów, bo zespół sam wyznacza swój indywidualny cel;
• Pracę zespołową;
• Prowadzenie otwartych dyskusji i spotkań poświęconych aktywnemu rozwiązywaniu problemów;
• Bezpośredni miernik efektywności zespołu, którym jest ocena wyników wspólnie osiągniętych przez wszystkich członków zespołu;

bo to zespół dyskutuje, decyduje i wspólnie wykonuje "prawdziwą" pracę.

Można zatem dojść do wniosku, że najskuteczniejsze zespoły to takie, które stawiają na różnorodność . Warto jednak chyba ta różnorodność ujarzmić nieco, ponieważ skrajnie różnice dzielą a nie łączą. Trudno jest zbudować więź i poczucie współodpowiedzialności pomiędzy skrajnie odmiennymi jednostkami czy indywidualistami. Zespół to ludzie, którzy ufają sobie wzajemnie i dobrze się w swoim towarzystwie czują.

FAZY ŻYCIA ZESPOŁU

Faza orientacji - Jest to pierwsza faza rozwoju zespołu. Charakteryzuje się tym, że potencjalni członkowie zespołu wyrażają całą gamą uczuć i odczuć, począwszy od podejrzliwości, niepewności, sceptycyzmu po ciekawość, zaangażowanie i pasję. Nie wiadomo przecież jeszcze, jak będzie wyglądał podział obowiązków, być może potencjalni członkowie zespołu nic lub niewiele o sobie wiedzą. Wszystkich oczywiście łączy oczekiwanie i chęć dopasowania się do nowej sytuacji. Przynajmniej teoretycznie :) Wiecie jak to jest, mówimy sobie czasem "ach wpadnę tam, zobaczę, jak to wygląda, o co chodzi" itp. W przypadku zespołu jest podobnie. Jest to bardzo ważny moment dla lidera zespołu.

      Członek grupy zareaguje w jeden z możliwych sposobów: pozostanie zdystansowany, pełen wątpliwości, a być może nawet zaprezentuje postawę roszczeniową lub wykaże się pełnym zaangażowaniem i oddaniem sprawie. Oczywiście jest cała gama postaw pomiędzy tymi skrajnymi modelami. Wszystko zależy od tego jak postąpi lider, czy właściwie, jasno i konkretnie objaśni reguły funkcjonowania zespołu czy też nie. Nie powinno być niedopowiedzeń i niejasności, bo percepcja tych samych treści może być różna u różnych osób. Uczciwość i jasność sytuacji to taki wentyl bezpieczeństwa dla zespołu. Jest gwarantem jego żywotności.

Członkowie zespołu muszą otwarcie podchodzić do współpracy, bez lęku i zgodnie z posiadanymi umiejętnościami. Ta faza to moment, kiedy członek zespołu doświadcza własnych oczekiwań wobec współpracy. Podobno poczucie bezpieczeństwa i klarowność struktury zespołu, zmniejsza lęk i pobudza inicjatywę. Chyba coś w tym jest... Jeżeli ktoś z Was ma za zadanie zbudować zespół i właśnie jest na etapie orientacji, powinien pamiętać, że członkowie zespołu potrzebują orientacji i bezpieczeństwa, by ostatecznie odnaleźć się jako grupa i zbudować wzajemne zaufanie.

W fazie orientacji lider ma bardzo ważna rolę do odegrania. On to bowiem nadaje zespołowi kształt i przedstawia ideę funkcjonowania zespołu. Poza tym to on - lider - ten zespół BUDUJE. Zasadnicza kwestią jest to, aby lider był fachowcem w dziedzinie, w która jest w sferze zainteresowania zespołu. Członkowie zespołu będą się zapewne czuć się podwładnymi lidera i oczekiwać od niego dostarczania wielu fachowych informacji. Oczywiście lider nie musi być omnibusem w każdej dziedzinie. Ma prawo czegoś nie wiedzieć. Ma prawo mieć wątpliwości. Ale powinien się nimi dzielić.

      To dzięki staraniom lidera zespół nabiera określonego kształtu, formują się związki, relacje i struktury wewnętrzne. Zadaniem lidera jest zapewnienie zespołowi INFORMACJI - jasno, rzeczowo skonstruowanych porządkujących działania zespołu, warunki jego działania, założenia procesu, uwarunkowania czasowe, merytoryczne, itp. Lider WYJAŚNIA cel wspólnego zadania oraz kontekst współpracy. I co ważne NIE ZMIENIA zdania, a jeżeli zmienia zdanie, pojawiają się nowe okoliczności, to natychmiast NAŚWIETLA sytuację zespołowi. Dzięki temu BUDUJE ZAUFANIE i DOBRĄ ATMOSFERĘ WSPÓŁPRACY. Oczywiście lider zespołu to nie jest "dobry wujek", ale przełożony. Dla dobra współpracy powinien jednak starać się zachować dystans. Na tym etapie jest to po prostu konieczne, a i później wskazane. Zespół nie powinien być traktowany przez jego członków jak "jedna, wielka rodzina". To może jest miłe, ale nieekonomiczne. W najlepszych rodzinach pojawiają się zgrzyty i trzaski. Wiadomo, jak to jest. W każdym razie zespół jako przestrzeń realizacji zawodowych jest ŚRODOWISKIEM PRACY i ma przynieść ZYSK ekonomiczny.

Lider powinien jasno określić, jakich kompetencji oczekuje od członków zespołu, jakie umiejętności muszą już posiadać, a jakie wypracować w późniejszym terminie. Każda z osób mających wejść w skład zespołu powinna po prostu wiedzieć, czego i w jakim zakresie się od niej oczekuje. No pewnie, że natychmiast pojawią się glosy "a może to, tamto, wolałby nie, wolałbym inaczej, tego pewnie się nie nauczę", itd. Pojawi się OPÓR. Lider w tej fazie może ten opór TOLEROWAĆ, bo jeszcze ma trochę czasu na zbudowanie autorytetu i dystansu władzy. Później może mu jednak zabraknąć tego czasu i możliwości..

Już na tym etapie lider musi zająć się motywowaniem :) Smutne to, ale prawdziwe i jeszcze nie takie trudne. Nowe zadania, nowe struktury same pobudzą zespół do aktywności. Człowiek jest ciekaw nowego :) Lider jednakże mógłby przecież podkreślić swoją WIARĘ w możliwości i kompetencje grupy. Ta wiara, wsparcie psychologiczne, na poziomie emocjonalnym, są bardzo ważne. Bo jak się starać (po co?) skoro lider "olewa sprawę", "nie widzi w tym większego sensu", "uważa, że jesteśmy do niczego", itp. To lider i jego postawy są punktem odniesienia dla członków zespołu. Po prostu: JAKI LIDER, TAKI ZESPÓŁ.

Faza konfliktu i zajęcia pozycji charakteryzuje się tym, że nawiązują się pierwsze relacje wewnątrz zespołu i każdy, wchodzący w jego skład, zajmuje pewną określoną pozycję. Oczywiście pojawiające sie relacje i związki nie mają jeszcze charakteru oficjalnego. Być może decyzje formalne, podejmowane przy rozdzielaniu zadań przez lidera, staną w opozycji do tych nieformalnych relacji. I może to przebiegać relatywnie bezproblemowo, o ile członkowie zespołu znają się z jakiegoś innego kontekstu lub jeśli role wynikające z zadania lub statusu są od samego początku dla nich zrozumiałe. Ponieważ ta faza może być przyczyną jawnych lub cichych rywalizacji i konfliktów, niekiedy podejmuje się decyzję poprowadzenia badań socjometrycznych, na podstawie których można wnioskować o trwałości i temperaturze pojawiających się relacji.

      Tworzą się przecież nieformalne podgrupy, wykraczające poza samą fazę poznania się. Te grupy mogą już przecież charakteryzować się pewnym poczuciem przynależności. Grupa akceptuje, odrzuca lub przypisuje na nowo role, które są pożądane przez pojedynczego uczestnika. W gromadzie o "jakimś" poczuciu tożsamości, przynajmniej teoretycznie liczy się przede wszystkim interes grupy. Powstają zatem kryteria porządkowe, które są na przykład konsekwencją wniesionego statusu, umiejętności, zachowania i przyjmowanych postaw. I uwaga - ujawniają się nieformalni liderzy, czy po prostu jednostki o silnej potrzebie władzy, bądź potencjale przywódczym. W każdym razie, w tej fazie budowania zespołu sytuacją typową jest testowanie ustalonych lub nadanych na początku zasad i reguł. Cel - to sprawdzenia ich rzeczywistej stabilności i działania. Co ważne "testującym" jest każdy zaangażowany w proces tworzenia zespołu. Czym zainteresowany jest taki "testujący"? Zastanawia się nad swoją pozycją w zespole, porównuje się z innymi osobami, oraz pyta o relacje z liderem i jego kompetencje. To główne obszary jego zainteresowań. Co ciekawe i ważne, warto zwrócić uwagę na doświadczenie członków zespołu, nie tylko doświadczenie zawodowe, ale także przyjrzeć się im pod kątem pełnionych dotąd ról społecznych. Większość osób preferuje prezentowanie się w swoich dobrze znanych rolach i wzorach zachowań. I próbuje włączyć jak najwięcej z nich w nowo powstającą "kulturę" zespołu.

I co ma robić lider znalazłszy się w fazie konfliktu? Konflikt na tym etapie to swoista próba sił - lider jest przecież tak samo zaangażowany jak pozostali. Często sam staje się celem prowokacji, które są sprawdzianem dla jego kompetencji, odporności psychicznej, przestrzegania reguł i zasad. Osoby o potencjale przywódczym, czy też parciu na władzę konkurują z kierownikiem kwestionując jego pozycję. Nie jest to regułą, ale tak się zdarza. Nie oznacza to, że konfliktów należy za wszelką cenę unikać. Dzięki nim możliwe jest tworzenie się reguł postępowania w podobnych sytuacjach.

Lider może się spodziewać: testów na autorytet, testów kompetencyjnych, pytań odnoszących się do metod i zachowań. Niektórzy uczestnicy będą chcieli podkreślić swoje znaczenie w grupie i udowodnić własną wartość. Lider może uznać ich kompetencji, bo to jest ważne i zalecane, ale nie powinien pozwalać na przejęcie kontroli nad procesem budowania zespołu. Lider musi zatem dysponować nie tylko odpornością psychiczną, być ustabilizowany emocjonalnie, ale i mieć wysoce rozwinięty talent społeczny.  Musi bowiem jasno komunikować członkom zespołu, że rozumie ich odmienne potrzeby i zainteresowania, że akceptuje ich różnorodność. No i musi umieć z tej różnorodności coś twórczego stworzyć. Lider musi również umieć przewidzieć potencjalne zagrożenia, sytuacje, konsekwencje, ponieważ powinien zapobiegać konfliktom, a nie je łagodzić. A to oznacza, że głównym zadaniem lidera jest jasne przedstawianie wszystkim członkom zespołu procesów i wydarzeń, które - niewłaściwie zrozumiane - mogą w jego opinii negatywnie wpłynąć na współpracę.

Kiedy już wszystkie konflikty zostały omówione i w większości rozwiązane, zespół wchodzi w kolejną fazę rozwoju, która zwie się fazą zaufania. Ta faza charakteryzuje się tym, że następuje wzrost solidarności zespołu, zintegrowania, otwartości. W rozmowach ze współpracownikami członkowie zespołu podejmują często tematy prywatne, szukają porady z czysto ludzkich przyczyn. To etap kreowania i podtrzymywania dobrych relacji, tworzenia sprzyjającego klimatu.

Doświadczanie zaufania i wypowiadanie się bez lęku na forum grupy jest istotnym krokiem w rozwoju zarówno zespołu jak i poszczególnych osób.. Ta umiejętność nabyta w tej konkretnie fazie przenosi się często i na codzienne sytuacje w prywatnym życiu. Chodzi więc o to, by zwrócić się w stronę relacji i wymagań spoza grupy, poprzez nawiązanie kontaktu z osobami spoza kręgu zaufanych osób i ponowne nadanie znaczenia tematom zawodowym. Wykorzystany zostaje tutaj mechanizm nadawania znaczenia i wartości działaniom, postawom, osobom, które stają się w pewnym sensie znane, swoje, bliskie, z którymi możemy utożsamić się i uznać za dobre. Takie wykreowanie wzajemnego zaufania jest podstawą autoidentyfikacji z zespołem. Jednak, to wyjście poza krąg zaufania jest przez uczestników odbierane ambiwalentnie. Istnieje bowiem ryzyko, że niektórzy porzucą wizję zadania na rzecz wizji kreowania relacji i dobrej atmosfery w zespole. No i istnieje ryzyko przemieszania prywatności z życiem zawodowym, co niesie niekoniecznie dobre konsekwencje, szczególnie zaś wtedy, kiedy zespół powstał/powstaje na określony przedział czasu. Ryzyko w tej fazie procesu budowania zespołu wiąże się właśnie z tym odmiennym podejściem do relacji oraz ich funkcji. Dlatego tak ważne jest jasne formułowanie celów i założeń w początkowych fazach. Tutaj musi zaistnieć poczucie pewności i pewnej stabilizacji. To bardzo ważny etap, ponieważ odwołuje się do naprawdę mocno delikatnej sfery uczuć i emocji. Jeżeli wyraźnie nie zostanie powiedziane: relacje relacjami, ale mamy robotę do wykonania, i te słowa nie znajdą odzwierciedlenia w działalności zespołu - jednostki bardziej wrażliwe mogą poczuć się oszukane. I co wtedy?

Na co powinien uważać lider w fazie zaufania? Można byłoby sądzić, że w tej fazie nie kryje się żadne niebezpieczeństwo, bo to faza otwartości, współpracy, wzajemnego zaufania, zawiązywania się relacji i budowania tożsamości, czyli więzi społecznych. Nic, tylko poddać się biegowi zdarzeń. Niestety, lider musi CZUWAĆ.

Właśnie osiągnięta nowa i dobra atmosfera pracy na pewno jest sukcesem lidera. Świadczy o tym, że właściwie dobrał zespół pod kątem przyszłej współpracy i zaangażowania - w aspektach osobowościowych oczywiście. Jednakże takie odwoływanie się do "miękkich" uwarunkowań współpracy wciągnie też samego lidera zespołu. Przecież jest człowiekiem (już tyle razy to powtarzałam ;) i on także podatny jest na ów... czynnik "emocjonalny". Jednakże granica między kierującym zespołem a jego członkami nie może się rozmywać. Dystans władzy powinien zostać zachowany! Może się bowiem zdarzyć tak, że nagle realizacja zadań przestanie być kluczowym działaniem zespołu. Ktoś musi zachować jasność i trzeźwość myślenia, aby kontrolować sytuację i we właściwy sposób we właściwym momencie zareagować. Uczucia i emocje niekoniecznie sprzyjają podejmowaniu dobrych decyzji. A dobre serce tym bardziej. Miłość, przywiązanie i czułość lider powinien zarezerwować dla swoich najbliższych.

W tej fazie lider ma szansę na zajęcie roli moderatora, ale powinien równocześnie wzmacniać fachowe kompetencje członków zespołu. Nie powinien również zapominać o pojawiających się w zespole konfliktach. To, że zespół wszedł w fazę zaufania nie oznacza, że konfliktów nie ma. One są. I będą się pojawiać na przestrzeni całego życia zespołu. Lider nie powinien spocząć na laurach i być w przekonaniu, że na tym etapie jego podwładni sami rozwiążą swoje problemy, bo już potrafią to robić. Nie, nie, nie. Problemy mogą przyczynić się do tego, że powstaną w zespole podgrupy, wewnątrz których to zaufanie zakwitnie, ale pomiędzy sobą będą konkurować. To ryzykowne. Czy tego lider oczekuje? Być może niezbędne będzie ponowne przejście przez fazę konfliktu. Może to jednak wywołać duży opór ze strony podgrup. A zatem... Chyba zdecydowanie lepiej nie ulegać przesympatycznej atmosferze.

Kiedy reguły i normy grupowe są przez wszystkich zainteresowanych otwarcie komunikowane i respektowane oraz panuje równowaga pomiędzy potrzebami jednostki, interesami grupy i wymaganiami związanymi z zadaniami, to wszelkie działania realizowane są w sposób efektywny i sprawny. To oznacza, że zespół wszedł w czwarty etap charakteryzujący się konstruktywną współpracą.

Każdy członek zespołu już zna swoje miejsce w strukturze, zna swoje obowiązki i wie, jak je wykonywać. Konflikty są szybko i w porę rozwiązywane, a jednostka czuje się akceptowana przez resztę grupy. Taka atmosfera stwarza możliwość rozwoju własnych umiejętności. Zresztą takie parcie na rozwój i wzmacnianie umiejętności są stymulowane przez lidera (przynajmniej powinny być :) Zespół potrafi się kontrolować się, jest już przecież wystarczająco dojrzałą strukturą. Coraz częściej widoczny jest efekt synergii. Kultura zespołu jest dobrze wypracowana, konflikty rozwiązywane są otwarcie, oddziela się problemy od osób - nie ma ataków personalnych. Własny obraz zespołu / grupy jest pozytywny, co więcej zwiększa się gotowość do integracji także w przypadku nowych członków. Jest to najwyższy z możliwych poziom dojrzałości zespołu. Nic tylko korzystać z jego potencjału w pełni i tak długo, jak tylko się da. Wymaga to jednak wielkiej troski ze strony lidera.

W przypadku lidera konstruktywna współpraca ogranicza się do obserwowania procesu :) Lider doradza, deleguje zadania, koordynuje realizację zadań. Jest raczej moderatorem, nie - kierownikiem. Nie nakazuje, ale proponuje. Lider ma czas na to, aby skupić się na rozwoju osobistym, ale i poprzez właściwie dobrane sposoby motywowania oraz dobór zadań stymuluje rozwój poszczególnych członków swojego zespołu. Jego pozycja nie jest zagrożona, nie mniej jednak powinien być na tyle czujny, by móc właściwie i odpowiednio reagować na zmieniające się okoliczności.

Teoretycznie rzecz biorąc, praca lidera na tym etapie rozwoju zespołu wygląda dość sielankowo. Niestety, życie potrafi pisać często zaskakujące scenariusze. Czasem konieczność wymiany jednego pracownika może zakłócić rytm pracy całego zespołu i lider musi wykazać dość energii i samodyscypliny, aby ponownie przeprowadzić zespół przez wszystkie etapy. To dość demotywujące. No i warto chyba nadmienić, że przecież i lider jest systematycznie rozliczany z efektów pracy przez swoich bezpośrednich przełożonych. Niekiedy presja jest ogromna, co ma często przełożenie na relacje pomiędzy nim a zespołem. Niekiedy lider zostaje przez różne okoliczności zmuszany do ponownego przeprowadzenia zespołu przez wszystkie fazy procesu budowania. Nie jest to jednak krok do tyłu, raczej wędrówka po spirali. Poniekąd wracamy w te same okolice, ale już na innym poziomie zaawansowania i doświadczenia.

Faza pożegnań jest bardzo wyraźna w przypadku zespołów projektowych, których istnienie / żywotność kończy się wraz z wykonaniem projektu. Ponieważ odchodzą wszyscy, nie ma potrzeby powracania do wcześniejszych etapów. W zasadzie wystarczyłoby rozstać się w miłej atmosferze, ale warto wykorzystać tę fazę do głębszej refleksji. I ponownego zastanowienia się nad samym procesem, własną rolą i sposobami działania. Należałoby również upewnić się, że członkowie zespołu opuszczają zespół nie poróżnieni jakimś konfliktem, czy obarczeni balastem w postaci problemu. Osoby opuszczające stary zespół nie powinny bowiem wnosić starych konfliktów do nowych struktur, w których zapewne znajdą sobie miejsce.

Warto też pamiętać o tym, że oprócz doświadczeń członkowie zespołu "zabierają" ze sobą przyzwyczajenia i wpojone im prawdy życiowo-zawodowe. Coś takiego jak zawodowe stereotypy związane z funkcjonowaniem, pracą, stylem rozwiązywania konfliktów, modelem przywództwa, itp. w tym konkretnie zespole. Dlatego - tak sądzę - rolą lidera jest uzmysłowienie rozstającym się członkom zespołu celu, sensu i konsekwencji szeroko pojętej wielokulturowości, aby byli przygotowani na zmianę, inność i potrafili szybko zaadaptować się w nowej strukturze. Na to lider winien poświęcić jednak więcej czasu. Faza pożegnań i rozstania nie polega zatem tylko na powiedzeniu sobie "do widzenia", czy nawet wygłoszeniu całej mowy pożegnalnej.

Autorka zdjęć: Ida

Literatura:

B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, PWE Warszawa 2007

J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

W. Bańka, Zarządzanie personelem – teoria i praktyka, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2000

E. Jędrych, Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007

Ocenianie pracowników

Ocenianie pracowników jest procesem niezbyt lubianym zarówno przez oceniających jak i ocenianych.  Problem z akceptacją tego procesu - w istocie swej niezbędnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem - bierze się z nieznajomości rzeczy lub niezrozumienia, czym rzeczywiście jest ocena pracownicza.

Co i kiedy oceniać?

W zależności od tego na jakim etapie procesu pracy znajduje się pracownik, różny nacisk kładzie się na to co i dlaczego podlega ocenie. Na etapie „wchodzenia” pracownika do organizacji ocenie poddawana jest jego osobowość oraz bagaż posiadanych kompetencji czy kwalifikacji. Zwraca się uwagę na wybrane cechy osobowości, istotne z punktu widzenia specyfiki pracy na określonym stanowisku. Cechy stanowią podłoże dla budowania postaw oraz realizowania określonych zachowań organizacyjnych. Cechy bada się stosując różnego rodzaju testy.

Na etapie transformacji ocenia się sposób wykonywania czynności. Zwraca się uwagę na ile zachowania realizowane przez pracownika przy wykonywaniu określonych czynności w procesie pracy odpowiadają wymaganym w tym względzie standardom. Tutaj mamy do wyboru całą masą metod i technik pomiaru: metoda rozkładu normalnego, ocena opisowa, metoda punktowa, skale ważone, skale behawioralnie ustruktualizowana (BARS), metoda zdarzeń krytycznych, itd.

Na etapie wyjścia ocenie poddawane są efekty realizowanych czynności. Zwraca się uwagę na rzeczywiste osiągnięcia pracowników. Chodzi tutaj o uwzględnienie niektórych aspektów zarządzania przez Cele (MbO) i wykazanie, czy owe cele zostały zrealizowane, o określenie ilościowych standardów pracy i porównanie z nimi indywidualnych efektów oraz o portfolio personalne pracownika.

Z kartką w ręku

Na etapie transformacji oceną pracownika zajmuje się najczęściej bezpośredni przełożony. Jeżeli obowiązki służbowe wymagają od niego oceniania pracowników – powinien robić to z kartką w ręku. Niezależnie od tego, czy pracodawca dostarczy formularz oceny pracowniczej czy nie, kartka i długopis to naprawdę przydatne narzędzia.

Kiedyś na jednym ze szkoleń usłyszałam dwa argumenty za tym, aby „odpuścić sobie” systematyczne robienie notatek: ocen realizacji konkretnych zadań dokonuje się przecież na bieżąco zaś takie notowanie to dodatkowa praca i dodatkowy czas, którego wciąż jest za mało. Moje kontrargumenty brzmiały: bieżące, cząstkowe oceny mają wpływ na ocenę roczną i pracownik powinien być ich świadomy także podczas oceny rocznej; twoja pamięć może płatać figle; perspektywa postrzegania danego problemu może się zmienić i zaczniesz bagatelizować lub wyolbrzymiać to, co zdarzyło się wcześniej a zostało już zaszeregowane (ocenione); notatka jest formą dokumentu i stanowi bardziej wiarygodne źródło wiedzy o pracowniku niż pamięć; notatka robi większe wrażenie na pracowniku niż słowa i pomaga racjonalnie podjąć decyzję co do wysokości oceny. Wreszcie sporządzanie notatek stanie się kiedyś automatyczne i przestanie „przeszkadzać”.

Dzięki systematycznemu sporządzaniu notatek kierownik zyskuje podczas ocen argumenty i ma lepsza pozycję wyjściową podczas negocjowania z podwładnym poziomu spełnienia kompetencji i jako przełożony zyskuje na wiarygodności w oczach swoich podwładnych. Mając notatki odważniej też przystępuje do samej rozmowy oceniającej. Zresztą nie ma co wstydzić się stresu związanego z rozmową oceniającą - to, że się go odczuwa, jest całkowicie normalne. Należy przecież dać bardzo konkretną informację zwrotną znanej sobie osobie, zaś te informacje nie zawsze będą dla niej pozytywne a często mają konsekwencje finansowe.

Klient w systemie oceniania pracownika

Szkocka Fundacja Jakości przeprowadziła parę lat temu badania nad systemem oceniania. Ankiety przeprowadzono w 200 przedsiębiorstwach, instytucjach i organizacjach, które wykorzystują w praktyce koncepcję Total Quality Management (TQM ). Celem badań było m.in. określenie podmiotów, które są w praktyce zaangażowane w proces oceniania oraz oczekiwania ankietowanych pracowników w tym względzie.

W praktyce organizacyjnej najczęściej oceny prowadzone są tylko przez bezpośrednich przełożonych. To nie jest najlepsze rozwiązanie, ponieważ według uczestników  wspomnianych tutaj badań największe zalety mają samooceny oraz oceny dokonywane przez szerszą grupę osób, m.in. klientów wewnętrznych i zewnętrznych.. Tego rodzaju oceny są popularne w firmach usługowych. To oczywiste, bo w ich przypadku pominięcie klientów zewnętrznych w procedurze oceniania może skutkować tym, że organizacja zastosuje kryteria oceny zupełnie nieistotne z punktu widzenia klientów a to dzięki nim organizacja pozostaje organizacja rentowną.

Aby zapewnić jak największe zadowolenie klientów, konieczne jest, aby to sami klienci mogli ocenić, na ile ważne są poszczególne czynniki / kompetencje / zachowania, które z nich ostatecznie powinny zostać objęte oceną. Zatem, kierując zespołem sprzedawców warto zwrócić się ku opinii klientów, uwzględniając jednocześnie ewentualne zatargi czy nienajlepsze relacje pomiędzy sprzedawcą a klientem, w których niekoniecznie to handlowiec zawinił.

Ocena umiejętności w Regule 3W

Ocenie podlega również praca kierownika. Ocenie podlegają kompetencje i umiejętności kierownicze uniwersalne z perspektywy modelu zarządzania funkcjonującego w danej organizacji. Model ów wpisany jest w kulturę organizacyjną i wszelkie ewentualne zmiany w tym modelu są uwzględniane w kolejnych ocenach po zakończeniu etapu wdrożenia stylu (szkolenie, praktyka zawodowa, itp.). Przynajmniej tak powinno być. Omówię to na przykładzie.

Diagramem możesz posłużyć się analizując swoje relacje z pracownikami. Wypisz w punktach działania jakie podejmujesz wobec poszczególnych pracowników. Wizualizacja jak wiesz bardzo pomaga w uświadamianiu sobie rzeczy ważnych! Następnie zastanów się, czy rzeczywiście te działania są zgodne z ich potrzebami.

Podstawą tradycyjnego stylu zarządzania zespołem było tzw. 3K, czyli komenderowanie, koordynowanie i kontrolowanie. W tym stylu dominowały polecenia, narzucenie władzy i autorytetu nadanego, szczegółowe instrukcje. Tymczasem w nowoczesnym zarządzaniu chodzi o coś innego, czyli o 3W - nowa rola kierownika opiera się na teoriach motywowania pracowników. To już nie jest administrowanie zespołem, ale autentyczne zarządzanie nim. Ujawnia się ona na trzech obszarach działalności lidera: wspieraniu, wiązaniu oraz wymaganiu. Oczywiście każdy z tych trzech obszarów powinien być dopasowany indywidualnie do konkretnego podwładnego, ponieważ tylko wtedy kierownik faktycznie może być skuteczny. Zatem pojawia się istotna kompetencja: elastyczność lub kompetencja komunikacyjna – umiejętność stosowania różnych stylów komunikacyjnych i kolejna: umiejętność budowania relacji. Projektanci oceny powinni wybrać, która z tych kompetencji lub umiejętności w sposób najbardziej uniwersalny odpowiada wymaganiom pracodawcy.

Kierownik realizując zadania zawodowe winien uwzględniać różne potrzeby swoich pracowników i niekoniecznie wspierać kogoś, kto wsparcia akurat nie potrzebuje. Zatem najlepiej byłoby, gdyby lider rozwijał swoje umiejętności równocześnie na trzech obszarach określonych na diagramie poniżej. Dlaczego? Bo każdy z tych obszarów jest jednakowo ważny. Lider potrafiący wspierać i wymagać, nie jest jeszcze liderem doskonałym. Bez umiejętności skutecznego wiązania pracowników z organizacją musi liczyć się z ich fluktuacją. A to zazwyczaj nie jest mile widziane. Zatem słusznie byłoby uwzględnić trzy kompetencje, odpowiednio je rozpisując na umiejętności i ustalając skalę oceny, zakładając, że zmiana skali jest możliwa, o ile zajdzie taka konieczność.W stylu określonym jako 3K wystarczy natomiast ocenić efektywność kierowania przez pryzmat efektywności zespołu. W zasadzie pomija się wtedy miękki aspekt zarządzania, choć obecnie trudno przecenić jego rolę w zarządzaniu.

System ocen. Ok. Ale co dalej?

Przyjmuje się założenie, że wprowadzenie np. rocznych ocen pracowniczych pozwoli na sprawiedliwe i rzetelne podsumowanie indywidualnej pracy poszczególnych członków załogi. Robiąc takie założenie można z czystym sumieniem wprowadzić / określić w oparciu tę ocenę np. wysokość premii rocznej. Ale czy zawsze jest to ocena rzetelna i sprawiedliwa? Okazuje się, że nie.

System ocen budzi poważne wątpliwości, kiedy w zakładzie pracy brak dobrze wykonanych opisów stanowisk pracy, kiedy zakresy obowiązków poszczególnych zatrudnionych zmieniają się w sposób dynamiczny, kiedy źle wyważono gradację rozwoju kompetencji na kolejnych stopniach specjalizacji stanowiska. Opis stanowiska pracy nie jest przecież constans na wieki wieków amen. W przypadku zarządzania projektem na zmiany i zapotrzebowanie kadrowe trzeba reagować szybko i elastycznie. Także wprowadzając zmiany w opisach, podpisując aneksy do umów. Niestety duże przedsiębiorstwa nie działają to aż tak elastycznie.

Skutkuje dość przykrą sytuacją dla pracownika. A mianowicie tak, kiedy niemodyfikowana latami umowa o pracę przewiduje zakres obowiązków "xyz", pracownik pomimo owego "xyz" wykonuje obowiązki "abc", zaś oceniany bywa w zakresie "1-2-3", bo jego stanowisku przypisano kompetencje i umiejętności w sumie mało spójne zarówno z umową jak i z aktualnie wykonywanymi obowiązkami. Taki system zdecydowanie obniża poziom motywacji pracownika. Jeżeli aktualnie wykonywana praca nie zakłada prowadzenia np. publicznych prezentacji produktowych, z jakiej racji negatywnie ocenia się ową kompetencję tudzież obowiązek, skoro nie ma fizycznej możliwości na jej realizację?

Rozważ, czy Twoje umiejętności są wystarczające do tego, by nowocześnie zarządzać zespołem. Rozważ i to, czy Twój zespół jest wystarczająco dojrzały. Dojrzałość jest niezbędna do tego, aby skutecznie delegować odpowiedzialność i uprawnienia.

Pół biedy, jeżeli kierownik nie zasłania się systemem i zdroworozsądkowo, kompetentnie podchodzi do ocen pracowniczych. Może zawalczyć zarówno o zmianę w formularzu oceny jak i o wyższą ocenę swojego podwładnego. Bywają jednakże osoby nie wychylające się i mało aktywne - tacy kierownicy raczej obniżą wartość nagrody rocznej swojemu pracownikowi niż wystąpią przeciw już ustalonemu porządkowi. W mojej ocenie to wyraz braku kompetencji kierowniczych i sądzę, że oni bardziej szkodzą firmie, hamując jej rozwój niż dbają o jej interes i rentowność. Tu też należy zwrócić uwagę na nieudolny sposób prowadzenia rozmowy oceniającej, subiektywizm kierownika (na zasadzie lubię - nie lubię pracownika) oraz niejasne kryteria oceny kompetencji miękkich podlegających ocenie. 

W każdym razie działy HR powinny skrupulatnie przyglądać się wprowadzanym przez siebie narzędziom oraz ich funkcjonowaniu w rzeczywistości organizacyjnej. Bo samo wprowadzenie obowiązku wypełnienia jakiejś tabeli tak naprawdę nie wnosi niczego.

Jak wybrać koncepcję oceny?

Chyba najistotniejszym etapem w procesie oceniania pracowników jest wybór koncepcji oraz kryteriów, w oparciu o które ocena zostanie przeprowadzone. W literaturze przedmiotu mówi się o trzech koncepcjach oceny. Ocenę przygotowaną według dobrze przemyślanych kryteriów łatwo jest powiązać z innymi procesami HR w organizacji (systemem motywacyjnym, premiowym, szkoleniami i indywidualnymi programami rozwojowymi / ścieżkami karier).

Wcześniej wspomniałam, że obecność pracownika w organizacji można podzielić na trzy zasadnicze etapy: wejście, transformacja i wyjście, zatem pracownicy będący na różnym etapie swojej obecności w organizacji nie powinni być oceniani tymi samymi narzędziami - to jest po prostu niemożliwe.  Na etapie wchodzenia pracownika do organizacji przedmiotem oceny są zdolności pracownika (koncepcja według cech). Zwraca się po prostu uwagę na wybrane cechy osobowości, które są istotne z perspektywy organizacji oraz w odniesieniu do specyfiki pracy na określonym stanowisku. Narzędziami oceny są narzędzia rekrutacyjne oraz formularz pierwszej oceny pracownika po okresie próbnym. Czasem jest to indywidualna ocena bezpośredniego przełożonego: nadaje się, nie nadaje się. Na etapie transformacji oceniane są zachowania pracownika, zatem kryteria oceny dobiera się według czynności wykonywanych na danym stanowisku, czy np. odpowiadają określonym standardom i taka ocena powinna być przeprowadzana przynajmniej raz do roku. Korzystne są także oceny cząstkowe, półroczne, ale ich zasadność i zastosowanie powinny być dobrze rozważone. Na etapie wyjścia natomiast zwraca się uwagę na wyniki (efekty) pracy i rzeczywiste osiągnięcia pracownika. 

Istotne jest, aby bieżąca ocena pracownika obejmowała i zachowania, i efekty. I znowu pojawia się problem w ocenie jego kompetencji miękkich, na które coraz baczniej pracodawcy zwracają uwagę i których brak lub niedoskonałość może znacząco obniżyć efekty zespołu i - niestety - być argumentem obniżającym ocenę ogólną i... np. premię.  

Zalety oceny pracowniczej

  

Dobra ocena pracownicza powinna być zaprojektowana na miarę konkretnej organizacji. Nie powinna być, ani nadto skomplikowana, ani zbyt ogólna. Powinna natomiast dotyczyć obszarów aktywności pracownika, szczególnie interesujących z perspektywy życia organizacyjnego. Należy zawsze określić, co będzie przedmiotem oceny, oraz do czego zostaną wykorzystane uzyskane wyniki - niestety oceniani pracownicy zazwyczaj boją się tzw. ocen a ich bezpośredni przełożeni po prostu nie lubią przeprowadzania rozmów oceniających. Przede wszystkim dlatego - jak sądzę - że i jedni, i drudzy myślą przede wszystkim o złych stronach tego typu rozmów oraz widzą głównie ich ewentualne negatywne skutki.

A przecież prawidłowo przeprowadzona ocena umożliwia:

• zwiększenie efektywności,
• poprawę jakości pracy,
• racjonalizowanie procesu zarządzania personelem,
• tworzenie efektywnego systemu motywacyjnego,
•  identyfikowanie potrzeb szkoleniowych,
• wykreślenie ścieżek kariery zawodowej,
• prowadzenie polityki awansowej,
• uzyskiwanie informacji zwrotnej o trafności wykorzystywanych przez firmę metod i technik doboru personelu.

Oczywiście pracownikowi powinno się wyjaśnić, że przecież nie tylko pracodawca zyskuje jakąś korzyść na przeprowadzeniu oceny. Przecież to nie jest szukanie pretekstu do zwolnienia (chociaż może być i tak, nie ma co się oszukiwać), ale chodzi o:

• docenienie wysiłków wkładanych w realizację celów i zadań stawianych przed nim przez organizację,
• obiektywną ocenę mocnych i słabych stron oraz określenie rzeczywistych możliwości rozwoju,
• dostarczenie informacji zwrotnej o stopniu spełniania oczekiwań przełożonych, współpracowników i klientów,
• pomoc w określaniu popełnianych błędów oraz wspólne stworzenie możliwości ich poprawy,
• wyrażanie opinii o pracy kolegów z zespołu, działu, czy też całej firmy,
• otrzymanie nagrody, jeśli wyniki oceny są zadowalające (premia / podwyżka / wyższej klasy sprzęt).

Czy warto się bać?

Na koniec dodam, że nie warto bać się oceny pracowniczej. Rzetelność oceny pracowniczej - już pomijając jej cele - zasadniczo zależy od dwóch czynników: właściwie zaprojektowanego formularza uwzględniającego opisy spełnienia poszczególnych kompetencji objętych oceną oraz kompetencji osoby prowadzącej rozmowę oceniającą. W różnych organizacjach różne osoby przeprowadzają oceny, najczęściej jest to bezpośredni przełożony (zależnie od koncepcji i celu oceny). 

***

I odpowiadając na pytanie, które kiedyś pojawiło się w mojej skrzynce mailowej - Rozmowa oceniająca zakłada wymianę argumentów i wypracowanie wspólnego stanowiska oceniającego i ocenianego. Jeżeli oceniający nie chce rozmawiać na temat oceny którejś kompetencji, ucina rozmowę, mówi "nie interesuje mnie to", to jest znak, że oceniający nie rozumie sensu przeprowadzania ocen pracowniczych. Postępuje niekompetentnie. Ocena np. roczna dotyczy całego roku pracy. Ocenianie jednej kompetencji na podstawie wydarzenia / wydarzeń z ostatniego miesiąca, zaś inne na podstawie całego roku, i skupianie się wyłącznie na nich podczas rozmowy, również świadczy o braku rzetelności.