Ocenianie pracowników

Ocenianie pracowników jest procesem niezbyt lubianym zarówno przez oceniających jak i ocenianych.  Problem z akceptacją tego procesu - w istocie swej niezbędnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem - bierze się z nieznajomości rzeczy lub niezrozumienia, czym rzeczywiście jest ocena pracownicza.

Co i kiedy oceniać?

W zależności od tego na jakim etapie procesu pracy znajduje się pracownik, różny nacisk kładzie się na to co i dlaczego podlega ocenie. Na etapie „wchodzenia” pracownika do organizacji ocenie poddawana jest jego osobowość oraz bagaż posiadanych kompetencji czy kwalifikacji. Zwraca się uwagę na wybrane cechy osobowości, istotne z punktu widzenia specyfiki pracy na określonym stanowisku. Cechy stanowią podłoże dla budowania postaw oraz realizowania określonych zachowań organizacyjnych. Cechy bada się stosując różnego rodzaju testy.

Na etapie transformacji ocenia się sposób wykonywania czynności. Zwraca się uwagę na ile zachowania realizowane przez pracownika przy wykonywaniu określonych czynności w procesie pracy odpowiadają wymaganym w tym względzie standardom. Tutaj mamy do wyboru całą masą metod i technik pomiaru: metoda rozkładu normalnego, ocena opisowa, metoda punktowa, skale ważone, skale behawioralnie ustruktualizowana (BARS), metoda zdarzeń krytycznych, itd.

Na etapie wyjścia ocenie poddawane są efekty realizowanych czynności. Zwraca się uwagę na rzeczywiste osiągnięcia pracowników. Chodzi tutaj o uwzględnienie niektórych aspektów zarządzania przez Cele (MbO) i wykazanie, czy owe cele zostały zrealizowane, o określenie ilościowych standardów pracy i porównanie z nimi indywidualnych efektów oraz o portfolio personalne pracownika.

Z kartką w ręku

Na etapie transformacji oceną pracownika zajmuje się najczęściej bezpośredni przełożony. Jeżeli obowiązki służbowe wymagają od niego oceniania pracowników – powinien robić to z kartką w ręku. Niezależnie od tego, czy pracodawca dostarczy formularz oceny pracowniczej czy nie, kartka i długopis to naprawdę przydatne narzędzia.

Kiedyś na jednym ze szkoleń usłyszałam dwa argumenty za tym, aby „odpuścić sobie” systematyczne robienie notatek: ocen realizacji konkretnych zadań dokonuje się przecież na bieżąco zaś takie notowanie to dodatkowa praca i dodatkowy czas, którego wciąż jest za mało. Moje kontrargumenty brzmiały: bieżące, cząstkowe oceny mają wpływ na ocenę roczną i pracownik powinien być ich świadomy także podczas oceny rocznej; twoja pamięć może płatać figle; perspektywa postrzegania danego problemu może się zmienić i zaczniesz bagatelizować lub wyolbrzymiać to, co zdarzyło się wcześniej a zostało już zaszeregowane (ocenione); notatka jest formą dokumentu i stanowi bardziej wiarygodne źródło wiedzy o pracowniku niż pamięć; notatka robi większe wrażenie na pracowniku niż słowa i pomaga racjonalnie podjąć decyzję co do wysokości oceny. Wreszcie sporządzanie notatek stanie się kiedyś automatyczne i przestanie „przeszkadzać”.

Dzięki systematycznemu sporządzaniu notatek kierownik zyskuje podczas ocen argumenty i ma lepsza pozycję wyjściową podczas negocjowania z podwładnym poziomu spełnienia kompetencji i jako przełożony zyskuje na wiarygodności w oczach swoich podwładnych. Mając notatki odważniej też przystępuje do samej rozmowy oceniającej. Zresztą nie ma co wstydzić się stresu związanego z rozmową oceniającą - to, że się go odczuwa, jest całkowicie normalne. Należy przecież dać bardzo konkretną informację zwrotną znanej sobie osobie, zaś te informacje nie zawsze będą dla niej pozytywne a często mają konsekwencje finansowe.

Klient w systemie oceniania pracownika

Szkocka Fundacja Jakości przeprowadziła parę lat temu badania nad systemem oceniania. Ankiety przeprowadzono w 200 przedsiębiorstwach, instytucjach i organizacjach, które wykorzystują w praktyce koncepcję Total Quality Management (TQM ). Celem badań było m.in. określenie podmiotów, które są w praktyce zaangażowane w proces oceniania oraz oczekiwania ankietowanych pracowników w tym względzie.

W praktyce organizacyjnej najczęściej oceny prowadzone są tylko przez bezpośrednich przełożonych. To nie jest najlepsze rozwiązanie, ponieważ według uczestników  wspomnianych tutaj badań największe zalety mają samooceny oraz oceny dokonywane przez szerszą grupę osób, m.in. klientów wewnętrznych i zewnętrznych.. Tego rodzaju oceny są popularne w firmach usługowych. To oczywiste, bo w ich przypadku pominięcie klientów zewnętrznych w procedurze oceniania może skutkować tym, że organizacja zastosuje kryteria oceny zupełnie nieistotne z punktu widzenia klientów a to dzięki nim organizacja pozostaje organizacja rentowną.

Aby zapewnić jak największe zadowolenie klientów, konieczne jest, aby to sami klienci mogli ocenić, na ile ważne są poszczególne czynniki / kompetencje / zachowania, które z nich ostatecznie powinny zostać objęte oceną. Zatem, kierując zespołem sprzedawców warto zwrócić się ku opinii klientów, uwzględniając jednocześnie ewentualne zatargi czy nienajlepsze relacje pomiędzy sprzedawcą a klientem, w których niekoniecznie to handlowiec zawinił.

Ocena umiejętności w Regule 3W

Ocenie podlega również praca kierownika. Ocenie podlegają kompetencje i umiejętności kierownicze uniwersalne z perspektywy modelu zarządzania funkcjonującego w danej organizacji. Model ów wpisany jest w kulturę organizacyjną i wszelkie ewentualne zmiany w tym modelu są uwzględniane w kolejnych ocenach po zakończeniu etapu wdrożenia stylu (szkolenie, praktyka zawodowa, itp.). Przynajmniej tak powinno być. Omówię to na przykładzie.

Diagramem możesz posłużyć się analizując swoje relacje z pracownikami. Wypisz w punktach działania jakie podejmujesz wobec poszczególnych pracowników. Wizualizacja jak wiesz bardzo pomaga w uświadamianiu sobie rzeczy ważnych! Następnie zastanów się, czy rzeczywiście te działania są zgodne z ich potrzebami.

Podstawą tradycyjnego stylu zarządzania zespołem było tzw. 3K, czyli komenderowanie, koordynowanie i kontrolowanie. W tym stylu dominowały polecenia, narzucenie władzy i autorytetu nadanego, szczegółowe instrukcje. Tymczasem w nowoczesnym zarządzaniu chodzi o coś innego, czyli o 3W - nowa rola kierownika opiera się na teoriach motywowania pracowników. To już nie jest administrowanie zespołem, ale autentyczne zarządzanie nim. Ujawnia się ona na trzech obszarach działalności lidera: wspieraniu, wiązaniu oraz wymaganiu. Oczywiście każdy z tych trzech obszarów powinien być dopasowany indywidualnie do konkretnego podwładnego, ponieważ tylko wtedy kierownik faktycznie może być skuteczny. Zatem pojawia się istotna kompetencja: elastyczność lub kompetencja komunikacyjna – umiejętność stosowania różnych stylów komunikacyjnych i kolejna: umiejętność budowania relacji. Projektanci oceny powinni wybrać, która z tych kompetencji lub umiejętności w sposób najbardziej uniwersalny odpowiada wymaganiom pracodawcy.

Kierownik realizując zadania zawodowe winien uwzględniać różne potrzeby swoich pracowników i niekoniecznie wspierać kogoś, kto wsparcia akurat nie potrzebuje. Zatem najlepiej byłoby, gdyby lider rozwijał swoje umiejętności równocześnie na trzech obszarach określonych na diagramie poniżej. Dlaczego? Bo każdy z tych obszarów jest jednakowo ważny. Lider potrafiący wspierać i wymagać, nie jest jeszcze liderem doskonałym. Bez umiejętności skutecznego wiązania pracowników z organizacją musi liczyć się z ich fluktuacją. A to zazwyczaj nie jest mile widziane. Zatem słusznie byłoby uwzględnić trzy kompetencje, odpowiednio je rozpisując na umiejętności i ustalając skalę oceny, zakładając, że zmiana skali jest możliwa, o ile zajdzie taka konieczność.W stylu określonym jako 3K wystarczy natomiast ocenić efektywność kierowania przez pryzmat efektywności zespołu. W zasadzie pomija się wtedy miękki aspekt zarządzania, choć obecnie trudno przecenić jego rolę w zarządzaniu.

System ocen. Ok. Ale co dalej?

Przyjmuje się założenie, że wprowadzenie np. rocznych ocen pracowniczych pozwoli na sprawiedliwe i rzetelne podsumowanie indywidualnej pracy poszczególnych członków załogi. Robiąc takie założenie można z czystym sumieniem wprowadzić / określić w oparciu tę ocenę np. wysokość premii rocznej. Ale czy zawsze jest to ocena rzetelna i sprawiedliwa? Okazuje się, że nie.

System ocen budzi poważne wątpliwości, kiedy w zakładzie pracy brak dobrze wykonanych opisów stanowisk pracy, kiedy zakresy obowiązków poszczególnych zatrudnionych zmieniają się w sposób dynamiczny, kiedy źle wyważono gradację rozwoju kompetencji na kolejnych stopniach specjalizacji stanowiska. Opis stanowiska pracy nie jest przecież constans na wieki wieków amen. W przypadku zarządzania projektem na zmiany i zapotrzebowanie kadrowe trzeba reagować szybko i elastycznie. Także wprowadzając zmiany w opisach, podpisując aneksy do umów. Niestety duże przedsiębiorstwa nie działają to aż tak elastycznie.

Skutkuje dość przykrą sytuacją dla pracownika. A mianowicie tak, kiedy niemodyfikowana latami umowa o pracę przewiduje zakres obowiązków "xyz", pracownik pomimo owego "xyz" wykonuje obowiązki "abc", zaś oceniany bywa w zakresie "1-2-3", bo jego stanowisku przypisano kompetencje i umiejętności w sumie mało spójne zarówno z umową jak i z aktualnie wykonywanymi obowiązkami. Taki system zdecydowanie obniża poziom motywacji pracownika. Jeżeli aktualnie wykonywana praca nie zakłada prowadzenia np. publicznych prezentacji produktowych, z jakiej racji negatywnie ocenia się ową kompetencję tudzież obowiązek, skoro nie ma fizycznej możliwości na jej realizację?

Rozważ, czy Twoje umiejętności są wystarczające do tego, by nowocześnie zarządzać zespołem. Rozważ i to, czy Twój zespół jest wystarczająco dojrzały. Dojrzałość jest niezbędna do tego, aby skutecznie delegować odpowiedzialność i uprawnienia.

Pół biedy, jeżeli kierownik nie zasłania się systemem i zdroworozsądkowo, kompetentnie podchodzi do ocen pracowniczych. Może zawalczyć zarówno o zmianę w formularzu oceny jak i o wyższą ocenę swojego podwładnego. Bywają jednakże osoby nie wychylające się i mało aktywne - tacy kierownicy raczej obniżą wartość nagrody rocznej swojemu pracownikowi niż wystąpią przeciw już ustalonemu porządkowi. W mojej ocenie to wyraz braku kompetencji kierowniczych i sądzę, że oni bardziej szkodzą firmie, hamując jej rozwój niż dbają o jej interes i rentowność. Tu też należy zwrócić uwagę na nieudolny sposób prowadzenia rozmowy oceniającej, subiektywizm kierownika (na zasadzie lubię - nie lubię pracownika) oraz niejasne kryteria oceny kompetencji miękkich podlegających ocenie. 

W każdym razie działy HR powinny skrupulatnie przyglądać się wprowadzanym przez siebie narzędziom oraz ich funkcjonowaniu w rzeczywistości organizacyjnej. Bo samo wprowadzenie obowiązku wypełnienia jakiejś tabeli tak naprawdę nie wnosi niczego.

Jak wybrać koncepcję oceny?

Chyba najistotniejszym etapem w procesie oceniania pracowników jest wybór koncepcji oraz kryteriów, w oparciu o które ocena zostanie przeprowadzone. W literaturze przedmiotu mówi się o trzech koncepcjach oceny. Ocenę przygotowaną według dobrze przemyślanych kryteriów łatwo jest powiązać z innymi procesami HR w organizacji (systemem motywacyjnym, premiowym, szkoleniami i indywidualnymi programami rozwojowymi / ścieżkami karier).

Wcześniej wspomniałam, że obecność pracownika w organizacji można podzielić na trzy zasadnicze etapy: wejście, transformacja i wyjście, zatem pracownicy będący na różnym etapie swojej obecności w organizacji nie powinni być oceniani tymi samymi narzędziami - to jest po prostu niemożliwe.  Na etapie wchodzenia pracownika do organizacji przedmiotem oceny są zdolności pracownika (koncepcja według cech). Zwraca się po prostu uwagę na wybrane cechy osobowości, które są istotne z perspektywy organizacji oraz w odniesieniu do specyfiki pracy na określonym stanowisku. Narzędziami oceny są narzędzia rekrutacyjne oraz formularz pierwszej oceny pracownika po okresie próbnym. Czasem jest to indywidualna ocena bezpośredniego przełożonego: nadaje się, nie nadaje się. Na etapie transformacji oceniane są zachowania pracownika, zatem kryteria oceny dobiera się według czynności wykonywanych na danym stanowisku, czy np. odpowiadają określonym standardom i taka ocena powinna być przeprowadzana przynajmniej raz do roku. Korzystne są także oceny cząstkowe, półroczne, ale ich zasadność i zastosowanie powinny być dobrze rozważone. Na etapie wyjścia natomiast zwraca się uwagę na wyniki (efekty) pracy i rzeczywiste osiągnięcia pracownika. 

Istotne jest, aby bieżąca ocena pracownika obejmowała i zachowania, i efekty. I znowu pojawia się problem w ocenie jego kompetencji miękkich, na które coraz baczniej pracodawcy zwracają uwagę i których brak lub niedoskonałość może znacząco obniżyć efekty zespołu i - niestety - być argumentem obniżającym ocenę ogólną i... np. premię.  

Zalety oceny pracowniczej

  

Dobra ocena pracownicza powinna być zaprojektowana na miarę konkretnej organizacji. Nie powinna być, ani nadto skomplikowana, ani zbyt ogólna. Powinna natomiast dotyczyć obszarów aktywności pracownika, szczególnie interesujących z perspektywy życia organizacyjnego. Należy zawsze określić, co będzie przedmiotem oceny, oraz do czego zostaną wykorzystane uzyskane wyniki - niestety oceniani pracownicy zazwyczaj boją się tzw. ocen a ich bezpośredni przełożeni po prostu nie lubią przeprowadzania rozmów oceniających. Przede wszystkim dlatego - jak sądzę - że i jedni, i drudzy myślą przede wszystkim o złych stronach tego typu rozmów oraz widzą głównie ich ewentualne negatywne skutki.

A przecież prawidłowo przeprowadzona ocena umożliwia:

• zwiększenie efektywności,
• poprawę jakości pracy,
• racjonalizowanie procesu zarządzania personelem,
• tworzenie efektywnego systemu motywacyjnego,
•  identyfikowanie potrzeb szkoleniowych,
• wykreślenie ścieżek kariery zawodowej,
• prowadzenie polityki awansowej,
• uzyskiwanie informacji zwrotnej o trafności wykorzystywanych przez firmę metod i technik doboru personelu.

Oczywiście pracownikowi powinno się wyjaśnić, że przecież nie tylko pracodawca zyskuje jakąś korzyść na przeprowadzeniu oceny. Przecież to nie jest szukanie pretekstu do zwolnienia (chociaż może być i tak, nie ma co się oszukiwać), ale chodzi o:

• docenienie wysiłków wkładanych w realizację celów i zadań stawianych przed nim przez organizację,
• obiektywną ocenę mocnych i słabych stron oraz określenie rzeczywistych możliwości rozwoju,
• dostarczenie informacji zwrotnej o stopniu spełniania oczekiwań przełożonych, współpracowników i klientów,
• pomoc w określaniu popełnianych błędów oraz wspólne stworzenie możliwości ich poprawy,
• wyrażanie opinii o pracy kolegów z zespołu, działu, czy też całej firmy,
• otrzymanie nagrody, jeśli wyniki oceny są zadowalające (premia / podwyżka / wyższej klasy sprzęt).

Czy warto się bać?

Na koniec dodam, że nie warto bać się oceny pracowniczej. Rzetelność oceny pracowniczej - już pomijając jej cele - zasadniczo zależy od dwóch czynników: właściwie zaprojektowanego formularza uwzględniającego opisy spełnienia poszczególnych kompetencji objętych oceną oraz kompetencji osoby prowadzącej rozmowę oceniającą. W różnych organizacjach różne osoby przeprowadzają oceny, najczęściej jest to bezpośredni przełożony (zależnie od koncepcji i celu oceny). 

***

I odpowiadając na pytanie, które kiedyś pojawiło się w mojej skrzynce mailowej - Rozmowa oceniająca zakłada wymianę argumentów i wypracowanie wspólnego stanowiska oceniającego i ocenianego. Jeżeli oceniający nie chce rozmawiać na temat oceny którejś kompetencji, ucina rozmowę, mówi "nie interesuje mnie to", to jest znak, że oceniający nie rozumie sensu przeprowadzania ocen pracowniczych. Postępuje niekompetentnie. Ocena np. roczna dotyczy całego roku pracy. Ocenianie jednej kompetencji na podstawie wydarzenia / wydarzeń z ostatniego miesiąca, zaś inne na podstawie całego roku, i skupianie się wyłącznie na nich podczas rozmowy, również świadczy o braku rzetelności.